“性格決定命運”。這句格言未必足夠全面和系統(tǒng)的展示了成功學的真理。但是，在很多人和很多企業(yè)身上卻也“百試不爽”。這其中就包括“液晶之父”：夏普。

夏普，這家企業(yè)研發(fā)、生產、制造液晶產品的歷史已經(jīng)接近40年。是全球巨頭中第一個將液晶戰(zhàn)略作為未來生存基礎的企業(yè)。事實證明，夏普四十年前的技術敏感是正確的。因此，才有了今天的液晶之父。

但是，這家制造全球最好的電視用液晶屏幕的公司，已經(jīng)在彩電整機上擠不進全球的前五名；這家制造全球最好的手機和平板電腦用液晶面板的公司，已經(jīng)在手機等數(shù)碼產品上，幾乎快要龜縮到一個小小的日本國內市場。于此形成鮮明對比的是，另一家液晶顯示行業(yè)的巨頭，三星則已然是全球最大的彩電和手機廠商：依靠垂直整合成功的三星，和在垂直整合中曾經(jīng)陷入虧損、甚至破產邊緣的夏普形成了鮮明對比。

反差之下，人們不禁要問，是什么使得夏普的“液晶之父”路途，“晚年”如此坎坷。

不合作主義的夏普

2006年這是夏普最輝煌的一年：全球首條8代液晶面板線，在夏普投產；夏普正在和索尼爭奪全球液晶銷量冠軍的寶座，而且勝算在握；夏普積極在波蘭等地建設彩電工廠，擴大全球產能；夏普彩電的熱銷甚至使得夏普自己液晶面板供應不足，開始采購臺系面板；更甚至夏普還在與上海廣電集團洽商在上海建立液晶面板廠事宜；這一年夏普也啟動了全球至今唯一一條液晶面板10代線的規(guī)劃設計工作……

但是，在夏普的無限風光中，卻有一個小插曲引起了業(yè)界的注意。一家國內不知名的三線彩電企業(yè)，新科在銷售的電視機中打出了“使用夏普屏幕”的廣告。這一行業(yè)事件，對于全球彩電業(yè)界的格局根本無法產生任何像樣的影響，但是卻依然獲得了包括“日經(jīng)BP社”這類日本經(jīng)濟科技界主流媒體的關注。甚至，這一事件還引來了夏普的官方回應。

小小的新科，幾款電視機，一則不起眼的宣傳，能成為液晶行業(yè)的關注事件的原因在于，夏普曾經(jīng)多次強調“夏普液晶屏”絕不外售。甚至，就在人們紛紛指出新科因由一些渠道獲得了夏普液晶屏幕的時候，夏普還在強調自己“最好的屏幕不外售”的策略。

類似的事件還包括2013年夏普和樂視的“口水門”。

2013年中，國內互聯(lián)網(wǎng)內容提供商樂視推出了首款60英寸超極電視。該電視的屏幕由全球代工巨頭鴻海提供，產自鴻海參股的夏普十代線。因此，在宣傳中，樂視想到了借一借液晶之父的威名。但是，當樂視宣布自己的電視機是與夏普合作的產物（意思即是采用了夏普屏幕）的時候，夏普官方卻居然站出來，“義正言辭”的加以否認。

此時的樂視電視還是一個小的不能再小的角色：雖然它代表了新興互聯(lián)網(wǎng)電視的方向，但是年度不過十余萬臺，或者略多一些的銷量預期，與夏普全球巨頭的地位著實是“天壤之別”。但是，夏普“敢于”和這個小弟弟較勁：就像6年前和新科較勁一樣。夏普絲毫不希望有人借用液晶之父的名字賣出去產品：哪怕是只賣掉很少的產品，哪怕在賣掉這些產品的同時更多的是在幫助夏普消耗“液晶面板”的產能；賣出這些產品的利潤一大部分會因為采用夏普面板而進入夏普腰包；賣出這些產品也同時幫助宣傳了液晶之父的“威名”……

不得不合作的夏普

雖然夏普“千方百計”的保護著液晶之父的名號，保護這一威名不被“宵小”占到便宜，但是夏普卻不能拒絕“泥潭中”的拯救。

2011年，夏普贏來了有史以來最大的虧損：虧損主因是液晶面板、彩電銷售業(yè)績下滑；太陽能薄膜光伏業(yè)務同樣遭受到來自中國大陸企業(yè)的激烈競爭；同時，夏普新建十代液晶面板線和太陽能薄膜光伏一體化項目的巨額借款利息巨大、并急需償還部分本息。這一時期，夏普液晶面板十代線開工率一度降低到30%。

在如此業(yè)績壓力下。2012年，3月，夏普與鴻海簽訂協(xié)議，郭臺銘以個人名義投資660億日元參股夏普十代線工廠37.61%股份，在與夏普共同經(jīng)營該工廠的同時，鴻海還獲得了十代線一半的產能。而郭臺銘不僅是全球最大的代工企業(yè)鴻海的控制人，也是全球液晶面板巨頭群創(chuàng)的控制人。雖然夏普與群創(chuàng)在產品和技術上的合作早已不是秘密，但是將自己的核心資產置于“競爭者”至少一半的掌控之下，顯然不是“誠心所愿”的行為。

2013年，夏普選擇的另一個合作對象是聯(lián)想：在終端智能電視市場和聯(lián)想進行合作。聯(lián)想采購夏普的面板、夏普為聯(lián)想代工整機、聯(lián)想向夏普提供智能電視設計方面的技術和經(jīng)驗支持、并提供部分智能電視部件加工服務。這是兩個巨頭應對智能電視時代“新市場需求”挑戰(zhàn)的一種“優(yōu)勢互補”，在業(yè)界看來應是一種典范。

2012年到2013，夏普還與三星（最大的競爭對手）、高通（手機和彩電終端的上游芯片設計商）加強了合作，利用二者的投資緩解債務壓力。2012年之前，夏普還曾經(jīng)與昔日主要市場份額爭奪者，索尼達成了“共同投資十代面板線”的規(guī)劃，此后索尼因為虧損問題退出了這一合作，并導致2012年鴻海取代規(guī)劃中索尼的位次。

綜上所述，夏普選擇的合作伙伴并不少，而且各個都是行業(yè)巨頭。但是，這些合作幾乎每件都與夏普的“虧損和財務”問題有關聯(lián)。似乎，不是沒有辦法的時候，夏普不愿意選擇和任何人分享產業(yè)和技術進步帶來的“新市場空間”。這些合作伙伴，一方面是危機時刻的救星，另一方面則是危急時刻的“引狼入室”。

比如，夏普最大的外部合作伙伴，鴻海就曾宣稱要參與夏普的管理，其合作方式不會止步于“為夏普資金輸血”（也正因為鴻海的野心，使得鴻海夏普之戀只走完了既定規(guī)劃的第一步，就戛然而止）。而三星對夏普的投入，普遍被認為是三星看上了夏普的技術，和新型TFT背板產能，并有意阻止夏普和鴻海實質性合并，成為可以抗衡三星的巨頭。

夏普的“真實”問題

合作中，夏普為何選擇“狼”，放棄“羊”。

在夏普過往數(shù)年的合作伙伴中，新科、樂視應該是“人畜無害”的小綿羊。這兩個企業(yè)在和夏普的競爭性領域實力十分有限。但是，夏普傾向于拒絕二者與夏普的“親密”。反而，鴻海、三星這類動機不純的行業(yè)之狼，夏普真正的幾乎全產業(yè)鏈競爭者，卻能成為夏普“實打實”的合作伙伴。

夏普選擇與狼為伍的做法，也許可以用夏普急需資金自救來解釋。但是，夏普不愿意與可以在消化產能上、甚至擴大夏普品牌影響力上幫助夏普的新科、樂視兩只小羊的合作，就不能用任何“資金”方面的理由來解釋了。這種反差，真實的反映了夏普這個企業(yè)，至少是一定時期內的性格特征和內在決策矛盾：對強大者過于尊重，對弱小者過于不屑；優(yōu)勢時期過于自負，困難時期有時候會“有病亂投醫(yī)”；戰(zhàn)術上展示了極為精明的策略，卻在戰(zhàn)略上失去了市場主動權。

自2010年底開始的液晶面板相對產能過剩周期，與全球金融危機、大陸和韓系面板彩電產業(yè)的全面崛起、日本地震和電力危機、日圓升值等因素綜合作用，是夏普在2011年和2012年陷入巨大的虧損，進而出現(xiàn)經(jīng)營危機的直接原因。——但是，這不是夏普問題的全部。因為，這些理由不適用于08年夏普的虧損。

2008年夏普的虧損，主要來自于投資“先鋒”的失策。而夏普投資先鋒的目標很明確：學習松下在等離子和液晶兩條技術線上雙面開花的做法，通過收購先鋒獲得先鋒等離子技術和面板產能，進而構筑起與松下類似、和三星、LG相當?shù)摹捌桨鍍蓷l技術路線前進”的“行業(yè)領先”的產業(yè)格局。但是，夏普的目標沒能實現(xiàn)，反而是先鋒自身市場的萎縮造成了夏普巨大的“資金”損失。

夏普投資先鋒的失策，也直接造成夏普在十代面板線建設投資上對信貸和借款依賴程度的增加，從而為以后虧損之中同步遭遇“還貸”壓力埋下了隱患。

夏普對先鋒的收購，進一步表明夏普“追求封閉產業(yè)鏈下”，自身效益無限最大的企業(yè)心態(tài)：這與在新科和樂視事件中，夏普表現(xiàn)出的心態(tài)是一致的。這種心態(tài)，更直接影響了夏普在更大范圍內的資金流問題。

液晶面板項目是一個投入巨大、產能同樣巨大的行業(yè)。前者決定了只有少數(shù)巨頭能從事這一產業(yè)。后者決定了液晶面板行業(yè)會周期性的出現(xiàn)“產能相對過�！�。在這一產業(yè)，企業(yè)如何獲得第一桶金投資、如何能快速收回投資成本是關鍵問題。三星在7代線上的做法是：大量的將產能擴散給沒有面板資源的彩電企業(yè)，在面板價格下滑之前、用最短的時間收回生產線建設成本，并轉入新線的建設之中——三星面板資源始終呈現(xiàn)出對外部市場幾乎一視同仁的開放原則。

在05和06年，三星大賣自己7代線面板，快速回籠資金的過程中，夏普卻在強調“面板不外售”的策略。這一階段發(fā)生了所謂的新科用夏普面板事件，將夏普的面板策略毫無保留的展示在了世界面前。

夏普的面板獨享策略，固然實現(xiàn)了技術上的壟斷，實現(xiàn)了終端產品的“獨家魅力”。但是，卻也造成6代線和8代線回籠資金速度存在慢于三星和LG同期生產線的可能：一旦市場出現(xiàn)面板供過于求，夏普產能利用率比三星等競爭者更容易受到?jīng)_擊。這樣的現(xiàn)象幾乎一直持續(xù)到2012年初，十代線產能利用率下降到30%的時候（一般的業(yè)界標準是，液晶面板線盈利要保持至少75%的產能利用率）。

由此分析可以看到，夏普2011年開始的“虧損”和“還貸”捆綁的雙重經(jīng)營危機，不是簡單的由當時的“市場環(huán)境”和“十代線建設成本”問題構成的。如果夏普一開始在面板資源上就采用全面開放銷售的策略、夏普不收購先鋒，不謀求技術和產品線的進一步壟斷，也許夏普的危機就不會在2011年和2012年惡化的如此厲害，甚至夏普可能是在此輪日本經(jīng)濟衰退中活的最“滋潤”的企業(yè)。

但是，歷史不容假設。夏普長期的戰(zhàn)略性策略，尤其是技術和市場追求壟斷和封閉的“競爭思維”，扼殺了液晶之父的先手優(yōu)勢：尤其是消磨殆盡了液晶之父先于產業(yè)發(fā)現(xiàn)機遇、先于產業(yè)張控新技術、先于產業(yè)投資、先于產業(yè)擴大產能的“時間先機”。

目前，夏普在彩電、手機兩大終端上已經(jīng)呈現(xiàn)市場萎縮態(tài)勢；液晶面板、尤其是下一代顯示面板OLED投資上呈現(xiàn)實力不足、步伐落后的趨勢；在市場競爭中歷史積累的技術先進性也已經(jīng)幾乎消化完全、同時面臨日本地區(qū)面板行業(yè)制造上的“成本高地”效應；夏普“液晶之父”的輝煌已經(jīng)結束。如果不是安培經(jīng)濟學帶來的日圓貶值，恐怕夏普2013年的扭虧目標也不能實現(xiàn)。而這一切都與夏普企業(yè)在這一時期的特定決策和抉擇性格相關：是夏普的自信成就了40年的液晶之父；但是這種自信轉化成自負和自閉，轉變成對外周產業(yè)生態(tài)合作的不屑，對合作伙伴的戰(zhàn)略驅動失誤的時候，也就成了夏普40年液晶之父輝煌的終結者。