北京被稱為“便利店荒漠”。
    近些年如131、鄰家、全時(shí)等便利店品牌，在這片土地的拓展相繼失敗。而在北京扎根二十年的好鄰居便利店，2018年開始擴(kuò)張，但因成本等因素，又關(guān)停了一些未盈利的門店，規(guī)模一直保持在300家左右。
    除了租金成本高，面積大、少商鋪等固有因素外，也與政策和市場(chǎng)環(huán)境“不夠友好”相關(guān)。好鄰居CEO陶冶告訴《銳問》，17年“疏解人口”、治理“開墻打洞”等政策，客觀上也對(duì)便利店的市場(chǎng)和數(shù)量造成影響。

作為對(duì)比，便利蜂在北京已經(jīng)擁有超過500家門店。這是一份難得的成績(jī)。
    傳統(tǒng)便利店是一門資本化率低，資本積累相對(duì)緩慢的生意。根據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)《2020年中國(guó)便利店發(fā)展報(bào)告》報(bào)告，單店日均銷售額約5297元，同比增長(zhǎng)約4%；二線城市典型便利店凈利率僅有5%。便利蜂的打法則是互聯(lián)網(wǎng)模式。

（據(jù)透露，累計(jì)融資達(dá)15億美元）

多數(shù)便利店在擴(kuò)張時(shí)，采取加盟模式。便利蜂則完全自營(yíng)。
    單店投入堪稱財(cái)大氣粗。有便利店資深人士吳萌曾對(duì)《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》分析，一家門店的裝修、設(shè)備至少在60萬(wàn)元左右；一位北京便利店資深高管則表示，單店投入應(yīng)該在100萬(wàn)左右。
    《銳問》調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，便利蜂在人力、設(shè)備、租金等方面的投入，明顯高于同行。設(shè)備如烤箱，進(jìn)口牌10萬(wàn)元/臺(tái)，國(guó)產(chǎn)牌3-5萬(wàn)元/臺(tái)；咖啡機(jī)，7-8萬(wàn)元/臺(tái)。單店店員數(shù)則與營(yíng)業(yè)額掛鉤。以日營(yíng)業(yè)額2萬(wàn)-3萬(wàn)元，4-5個(gè)員工的情況舉例：
    薪資標(biāo)準(zhǔn)，月工作167小時(shí)以內(nèi)，拿固定底薪，3000元左右；167-200小時(shí)，28元/小時(shí)；工作200小時(shí)以上，38元/小時(shí)（2018年底取消了這一項(xiàng)）；提成，按日營(yíng)業(yè)額計(jì)算。最高一檔是“日營(yíng)業(yè)額5萬(wàn)”，店長(zhǎng)每月提成可達(dá)2萬(wàn)。

 一位天津店長(zhǎng)說(shuō)，早期品牌推廣階段，便利蜂還采取了燒錢租商業(yè)樓的策略。“便利蜂在天津’CBD’的一個(gè)商業(yè)樓租了四層，共一千多平，但單店?duì)I業(yè)額只有3000-4000元/天，還比不上日租金，一年起碼虧50-100萬(wàn)。”據(jù)其透露，目前天津有五百多家門店，真正盈利的不超過三分之一。
    目前官方消息稱，北京地區(qū)門店已經(jīng)實(shí)現(xiàn)盈利。

核心是算法，和711的方法論
    便利蜂有一定成績(jī)，莊辰超把它歸功于算法，但細(xì)究之下，內(nèi)核還是711的方法論。

這些方法論，基本可以從日本711創(chuàng)始人鈴木敏文《7-Eleven經(jīng)營(yíng)秘籍》中找到：
    打造自有品牌。2007年，711推出自有品牌 Seven Premium，零售額占比超四分之一。便利蜂也打造了“蜂質(zhì)選”，從一開始僅有三四個(gè)SKU，到如今上百個(gè)SKU，從飲料到打火機(jī)，幾乎涵蓋各個(gè)品類；

門店個(gè)性化。2014年，711獨(dú)立運(yùn)營(yíng)店鋪改革，創(chuàng)立了以店長(zhǎng)為核心，建立滿足地區(qū)商圈內(nèi)固有消費(fèi)者需求的個(gè)店經(jīng)營(yíng)模式。便利蜂在熱食上“快速創(chuàng)新，快速迭代”、電子標(biāo)簽的應(yīng)用均吸取了這一點(diǎn)；
    算法，加人的經(jīng)驗(yàn)。711的策略是將訂貨決策權(quán)下放至兼職和小時(shí)工，員工會(huì)通過銷售終端（POS）提前掌握前一天的數(shù)據(jù)，去年同期的數(shù)據(jù)，同天氣下的數(shù)據(jù)，作為預(yù)測(cè)參考數(shù)據(jù)。
    在很多方面，便利蜂都參考了711。而和711相比，這家新型互聯(lián)網(wǎng)公司更重視算法和快速迭代。這一點(diǎn)體現(xiàn)在SKU迭代、內(nèi)部人事考核等各個(gè)方面。
    熱食“迭代”：熱食是便利店的核心競(jìng)爭(zhēng)力，擁有高毛利、銷售占比高的特點(diǎn)。便利蜂有專門的食品研發(fā)部門及自有中央廚房。一般每周二上一個(gè)新的關(guān)東煮品類，每周三上一個(gè)新的熱菜，每周四上一個(gè)新餡料的包子，根據(jù)單店銷售情況，決定相關(guān)品類的去留。
    電子價(jià)簽：一般一個(gè)便利店，有200-300個(gè)SKU使用電子價(jià)簽，主要是面包、飯團(tuán)、酸奶等日配品。系統(tǒng)會(huì)根據(jù)昨日同期庫(kù)存、當(dāng)日銷售情況動(dòng)態(tài)打折，以高效消化庫(kù)存。通過這些手段，做到“千店千面”的狀態(tài)。

電子標(biāo)簽

在便利蜂內(nèi)部，有1500-2000人的技術(shù)團(tuán)隊(duì)。一位前便利蜂研發(fā)說(shuō)，便利蜂大部分內(nèi)部系統(tǒng)都是自研的，也有專門的架構(gòu)部門在做升級(jí)維護(hù)。
    在便利蜂內(nèi)部，非常強(qiáng)調(diào)數(shù)學(xué)邏輯能力。2019年初，公司爆出“要求員工參加數(shù)學(xué)考試，考試不及格的都開除”的新聞。莊辰超的回應(yīng)是，“便利店業(yè)務(wù)每天都需要大量基于數(shù)學(xué)邏輯評(píng)估的小決策。數(shù)學(xué)邏輯不好，績(jī)效很難達(dá)成預(yù)期�！�
    這種快速迭代的情況下，也對(duì)店長(zhǎng)和店員提出了更高的需求。
    便利蜂門店店長(zhǎng)一般會(huì)開雙周會(huì)，每雙周就有一個(gè)大迭代。內(nèi)部學(xué)習(xí)溝通軟件幾乎每天都會(huì)發(fā)SOP，作為學(xué)習(xí)任務(wù)，有專門部門進(jìn)行考核�！拔覀冞\(yùn)營(yíng)部老大說(shuō)過，如果一個(gè)店長(zhǎng)趕上迭代高峰沒有上班，可能幾天后就跟不上了”，一位內(nèi)部人士說(shuō)道。
    此外，便利蜂還會(huì)選擇若干顧客作為神秘顧客，讓他們前往門店體驗(yàn)，并給服務(wù)打分。綜合各項(xiàng)指標(biāo)，最終門店會(huì)被分為ABC三等：如果拿到A，會(huì)擁有高提成等獎(jiǎng)勵(lì)；拿到B，沒有獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰；連續(xù)兩個(gè)月拿到C，店長(zhǎng)就要被淘汰。

依然不是一門好做的生意

寬窄創(chuàng)投創(chuàng)始合伙人潘金菊認(rèn)為，便利店是不錯(cuò)的生意。相比傳統(tǒng)大賣場(chǎng)或商城，便利店的一個(gè)長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)是“離年輕消費(fèi)者更近，成本更低，電商、外賣、到家等互聯(lián)網(wǎng)打法均無(wú)法截流”。
    從大的市場(chǎng)環(huán)境來(lái)看。在日本和臺(tái)灣，每?jī)汕�人一家便利店。但在北京、上海，這個(gè)數(shù)字為8889和3769。在國(guó)內(nèi)，711、羅森、全家等日本便利店巨頭進(jìn)入市場(chǎng)十多年，因選址、盈利目標(biāo)比較苛刻，到2019年底，規(guī)模也還在2000-3000家門店。規(guī)模最大的品牌美宜佳，門店數(shù)量在2萬(wàn)左右，但主要在南方。

因看好未來(lái)發(fā)展，近些年市場(chǎng)玩家在增多。與此同時(shí)，京東便利店、天貓小店也都號(hào)稱要開上百萬(wàn)個(gè)。但這門生意，沒有想象中那么容易。
    與一般雜貨店不同，便利店核心特點(diǎn)在于深度管理，一套涵蓋熱食、冷食、百貨等服務(wù)范圍的供應(yīng)配送體系，精細(xì)化的經(jīng)營(yíng)管理流程；此外，便是通過數(shù)字化手段，提升每一環(huán)節(jié)的效率。
    莊辰超沒有零售背景，其最早創(chuàng)立的去哪兒網(wǎng)，是中國(guó)最大的旅游搜索引擎。便利蜂的高速擴(kuò)張，主要基于他所說(shuō)的，“用算法來(lái)優(yōu)化和覆蓋整個(gè)便利店?duì)I運(yùn)中的一切”。

自助點(diǎn)餐與自助付款