自新型冠狀病毒疫情的爆發(fā)后，國人紛紛響應國家號召，“宅在家做貢獻”，但是有一群可愛的人，他們放棄和家人相聚的時光，在這樣一個特殊的時間里，依然選擇留在熟悉的街角，為我們所熱愛的城市和人們，24小時默默點亮一間間溫暖的小店。

他們便是國內眾多便利店成千上萬的員工。
疫情期間，夜深人靜的時候，國內街頭唯一可見的燈光就是遍布城市各個角落、24小時不打烊的便利店。它們燈光依舊璀璨，顧客雖然不多，但依然能見到有人走進走出的身影。

在特殊時期，便利店成了一個城市的“溫暖的燈”，幾乎成了中國人的消費救贖，發(fā)揮了比大超市更重要的作用，尤其迎合全民在家趴窩的“宅需求”，成了封城封區(qū)后民眾的“諾亞方舟”。人們從最初的采購米面油、方便食品，再到后來用上了“買菜送菜服務”。便利店在此次疫情中扮演的角色，已經遠超出了一家零售商店的范圍。

如今便利店取得的業(yè)績多少讓人感到一點安慰。以江蘇為例，1-2月，該省零售業(yè)銷售額下降25%，餐飲業(yè)營業(yè)額下降36.9%，然而便利店行業(yè)一枝獨秀，同比增長2.3%，而一些便利店佼佼者，更是成為“一點紅”中最耀眼的“大紅花”。90%以上的門店堅持24小時運營，客單價同比去年大增6-10%，一些優(yōu)秀門店在線訂單更是同比大漲數倍。

現在我們來探尋下，在周邊很多辦公樓都人跡罕至了，旅游勝地也無人問津，娛樂設施也大門緊閉……為什么這些便利店依然能穩(wěn)定頑強地存活、逆勢增長呢？在人手短缺、供給緊張成為行業(yè)難題，它們?yōu)楹尉邆淞四鎰荻系目癸L險能力？
便利蜂：完善的信息化智能化，降耗增效抗疫情

在行業(yè)競爭愈發(fā)激烈的情況下，“黑天鵝”的突然來襲給所有人敲響了警鐘，而便利蜂則成了應對疫情、對抗風險的一個成功典范。在商品配送遭遇巨大的阻礙、物資極為匱乏、同業(yè)紛紛選擇通過關店、縮短營業(yè)時間來維持運營的情況下，便利蜂卻挑起了保障民生的重擔，做到了全國1500多家直營店超過9成以上門店能夠堅持24小時運營，在線訂單同比大增，還向援鄂醫(yī)護“千里送盒飯”，在極端情況中向行業(yè)展示了真正的能力與韌性。

便利蜂為何具備了逆勢而上的抗風險能力？與其它便利店其壁壘在哪？

1、完善的信息化智能化基礎，降耗增效抗風險

便利蜂創(chuàng)立于2016年12月，創(chuàng)始團隊就創(chuàng)造性的將互聯(lián)網技術研發(fā)應用于便利店行業(yè)，打造新時代的“互聯(lián)網+”便民服務新模式。

傳統(tǒng)便利店等零售業(yè)態(tài)面臨消費創(chuàng)新、轉型升級的強大壓力。傳統(tǒng)便利店在貨品類別、排面管理、員工管理、訂貨管理等方面基本采用經驗式判斷，缺乏有效的數據支撐。于是便利蜂就決定建立一個全新的信息化技術系統(tǒng)，通過技術和數據不斷優(yōu)化，減少人為因素，提升運行效率和效果，以更好地于服務消費者、創(chuàng)造更大價值。

后來便利蜂就建立了全業(yè)務鏈的互聯(lián)網信息化平臺。一是大數據平臺。便利蜂針對便利店業(yè)態(tài)開發(fā)了大數據平臺，并基于大數據平臺開發(fā)了若干業(yè)務應用系統(tǒng)，實現全業(yè)務鏈的信息化覆蓋，一個大數據平臺統(tǒng)籌，各項業(yè)務系統(tǒng)協(xié)調運行的信息化管理。二是便利蜂APP。其作為唯一的用戶出口，具有店鋪查詢、自助購物、單車查詢、單車使用、會員管理、訂單管理、無人貨架購物、充電寶使用、手機支付等功能。三是基于人工智能的倉管平臺，具有自動排班、銷量預測、活動預測、自動訂貨、庫存管理、店鋪財務管理等各項功能。另外，基于統(tǒng)一大數據平臺，公司還研發(fā)了財務系統(tǒng)、物流管理系統(tǒng)、單車管理系統(tǒng)等各項信息化系統(tǒng)。

便利蜂全業(yè)務鏈的互聯(lián)網信息化平臺具有高效、簡約、智能、協(xié)調的特點，在行業(yè)內尚無先例。尤其是旗下的智能供應鏈系統(tǒng)的使用減少對人力依賴，解決了傳統(tǒng)便利店高度依賴店長的管理水平的問題。智能系統(tǒng)運算數據優(yōu)于60%以上的合格店長人工測算數據，并且保持高速更新優(yōu)化。一是增加直接效益，每日為單店增加效益500元以上。二是人力資源要求降低，原店長要求具有3年以上店鋪管理經驗，系統(tǒng)上線后，只需1年管理經驗便可成為合格店長，人力資源成本大幅降低，可選人才范圍大幅增加。三是店長時間管理優(yōu)化，原店長每天需要4個小時用于排班、訂貨、績效考核等工作，現一個小時以內可以完成，具有更多時間直接服務消費者。四是運用互聯(lián)網、大數據手段改變了傳統(tǒng)零售的服務方式，由原來“人找貨”變成“貨找人”的主動服務模式，當用戶需要時，總能找到心儀的商品和服務，提升了零售行業(yè)的服務能力，為消費者創(chuàng)造更多的便利性。

種瓜得瓜投桃報李。疫情期間，便利蜂幾乎其所有的決策都由基于全業(yè)務鏈的互聯(lián)網信息化平臺下的大數據算法系統(tǒng)制定確定，這個“中央大腦”形成的各種業(yè)務決策，作為相關人員行動的依據，業(yè)務鏈條上的所有人員，只需要按照軟件提示的策略執(zhí)行。這就意味著，在運營中人的負擔被大大減小，而經營效率得到了大幅提升。

便利蜂技術出身的公司管理層很早就曾對便利店的日常職能做過細致分解，在十幾項日常工作中定位哪些是能夠被技術取代，或者用技術簡化。經過三年來的不斷開發(fā)、迭代，現在便利蜂的店員只需要做好打飯、擺貨架、打掃衛(wèi)生等基礎工作，其他一切需要復雜計算、思考的工作全部由算法完成。同樣門店需要的員工數量，便利蜂也比同行要少用30%，這也使得便利蜂在突發(fā)的疫情之下導致的人手短缺中有了更好的抗風險能力。

如今便利蜂采用的方式是利用大數據算法系統(tǒng)根據每款商品的售出速度和庫存，以及天氣、事件等外部因素，計算出可能售罄的時間點和概率，然后自動提前補貨。這就亦使得“一人管一店”具備了可行性，而在這個過程中誤判、出錯的可能性也被大大降低。

正是在這樣高度數字化的思想下，便利蜂的“降本增效”才得以實現，能夠通過更少的人力維持更高的運營效率，也就能夠在更多的極端場景之下維持同樣水準的運營水平和商品、服務供給能力。

2、強大的智慧供應鏈，決勝千里

當然，前端門店的決策也必須有后端供應鏈體系的支持。

就拿鮮食的供給來說，疫情初期全北京曾經一度僅有13%的餐飲門店營業(yè)，這種情況
下，便利蜂卻做到了為消費者穩(wěn)定提供嚴格、標準化的鮮食，這背后就離不開便利蜂一直以來在自建觸達渠道、自建物流、自建自營生鮮品類方面的投入。

目前，便利蜂在北京已經擁有兩家鮮食基地。今年2月14日，便利蜂又成功競得天津武清區(qū)30畝土地使用權，用于建造中國規(guī)模最大、自動化水平最高、設施最先進的鮮食供應基地。該基地建成后，結合北京供應基地，便利蜂在華北的供應能力將能滿足5000家便利店的需求。

這使得全國各地便利店在疫情期間商品配送遭遇巨大的阻礙、物資極為匱乏、同業(yè)紛紛選擇關店之境下，便利蜂能穩(wěn)如泰山游刃有余。

除此之外，便利蜂在食品安全的投入，在業(yè)內也首屈一指。便利蜂不但是業(yè)內首家全面使用大品牌優(yōu)質食用油的便利店連鎖品牌，也是首家引入自動化的鮮度管理和智能冷鏈的國內便利店連鎖企業(yè)。便利蜂甚至還自主研發(fā)了一套TMS運輸監(jiān)控系統(tǒng)，這套系統(tǒng)給前端貨車安裝了藍牙溫度計和GPS定位設備，貨車冷柜的溫度會每隔五分鐘左右被傳到后臺，形成溫控曲線，如果超出0-5攝氏度范圍會觸發(fā)系統(tǒng)報警，提醒司機調整冷柜溫度；車輛同時裝配測振儀，以避免暴力裝卸。

而為了迎合全民宅家的趨勢，便利蜂及時啟動“無接觸配送”外賣服務，每張外賣單上都標注店員和騎手體溫在37.3度以下，保障消費者安全。為了解決復工人員吃飯難問題，便利蜂推出企業(yè)工作餐，既可以公司統(tǒng)一訂購、結賬，也可以員工自行下單，同樣，全程無接觸配送。

3、加強線上營銷，彌補線下實體店不足

除了后端鮮食供應鏈及自有物流以外，便利蜂一直對線上渠道的堅持也是先人一步，十分重視。在便利蜂上線早期，很多人對于便利蜂為什么堅持做線上渠道并不理解，但在疫情之中，全渠道的缺失就給了很多企業(yè)深刻的教訓。

可以想像，在全國14億人集體被關在家里只能上網的情況下，線上渠道幾乎就成了唯一的消費場景。而對企業(yè)而言，這時候再緊急搭建一套線上系統(tǒng)基本上就是不可能完成的任務。相反，對便利蜂這樣早有籌劃的企業(yè)而言，就是迎來了線上業(yè)務的黃金高速發(fā)展期。在這次疫情中，便利蜂也確實是通過自有觸達渠道、自建物流，以及豐富的線上生鮮品類，成功搶下了巨大的增量蛋糕。

據悉，便利蜂計劃未來8－10年在中國所有一二線城市開設便利蜂便利店，同時加強信息科技投入，提供更多的便民服務。一是繼續(xù)深化技術服務能力，持續(xù)提升市民的生活品質。利用人臉識別，精準識別每一位客戶；利用物品識別，智能判斷商品；利用物聯(lián)網，對門店環(huán)境狀態(tài)和貨品流通實時監(jiān)控；利用電子價簽，實現智慧營銷；研發(fā)綜合智能服務的無人便利店，實現隨進隨買，隨拿隨走的無人化智能購物體現。二是不斷深化便民服務體系，以服務促發(fā)展。便利蜂在不斷完善現有便民服務的基礎上，拓展更多的服務內容，豐富服務種類，解決居民生活各方面需求。研發(fā)更多的餐食新品，豐富食品種類。探索推廣洗衣代收、快件代收代發(fā)、復印傳真、送貨上門、代辦交通卡、如廁等更多的便民服務功能，努力把服務做到極致。
美宜佳：深挖數字化護城河，時刻備戰(zhàn)各種突發(fā)事件，造就“便利店之王”

自疫情發(fā)生以來，作為國內便利店龍頭之一美宜佳全國各地分店積極響應相關部署和要求，春節(jié)期間提前開工，聯(lián)系供應商及物流配送單位，恢復物品供應，24小時營業(yè)守護，全力保障民生產品供應充足，針對敏感商品，承諾：絕不漲價，一起共渡難關。

在供給上，美宜佳加大線上產品的投放，大力推廣外賣和社區(qū)團購，提供鮮熟食供應，提供快速到家服務。據悉，美宜佳全國各地有70%以上的門店2－3月線上收入實現正增長，頑強奮戰(zhàn)一線，在每個城市的角落點亮自己的存在。

值得指出的是，面對疫情所帶來的商業(yè)格局巨變，近日美宜佳，再次加大注碼，2月18日將旗下的“美宜佳選”社區(qū)團購業(yè)務，從電商部門升級成獨立企業(yè)，成立“美宜佳選電子商務有限公司”，以期在特殊時期推動公司電商業(yè)務再上一臺階。

內部資料顯示，去年門店數已經突破19000的美宜佳便利店，依然沒有停止擴張的步伐。今年以來，加快從華南進入華東市場的步伐，1－2月江蘇區(qū)域門店已突破100家，顯得有些“異類”，實現逆勢擴張與增長。

美宜佳為何也與便利蜂一樣也具備了相當強的逆勢而上的抗風險能力？與其它便利店其區(qū)隔優(yōu)勢在哪？

1、深挖數字化護城河，時刻備戰(zhàn)各種突發(fā)事件，造就“中國便利店之王”

廣東美宜佳號稱“中國便利店之王”，去年12月6日就宣布旗下門店正式突破了19000家。按照這家公司最近兩年來的擴店速度，美宜佳20000家門店，很可能就誕生在2020年農歷新年前后，最遲不會超過5月。而美宜佳的迅速擴張的秘決，得益于整個美宜佳便利店信息化、數字化、智能化的不斷迭代和進化以及業(yè)務體系、運營能力、組織關系、可持續(xù)經營能力。

美宜佳很早就注重在技術上投入和應用，從最初PC階段到互聯(lián)網階段，到移動互聯(lián)網階段，再到現在的云+中臺階段，每個階段的改變與調整都是緊跟隨根據公司的發(fā)展步伐。

（1）7年的數字化準備

在2004年之前，7歲的美宜佳還只有500多家門店，而這7年的發(fā)展，正是美宜佳在轉型數字化過程中的打磨之路。首先是美宜佳IT管理系統(tǒng)的轉型。建立基于海鼎軟件的CA系統(tǒng)，具有統(tǒng)一配送、庫存和結算的的特點，將美宜佳從一個完全松散、弱管理、弱聯(lián)系的品牌便利店，轉型成了高強度統(tǒng)一的IT型便利店品牌，同時深化了總部-單店之間緊密聯(lián)系的特許加盟制度。

為了能解決門店私自采購的問題，美宜佳開始自建配送倉庫和門店配送物流體系。經過六年的嘗試，這套信息系統(tǒng)確實解決了不少問題，第一，實現了報貨、配貨、結算自動化的運作，讓門店簡單了。整個門店效率提升了�？偛亢烷T店聯(lián)結在一起了，有機會通過賦能門店，商品、服務等等，實現了統(tǒng)一的采購。到2007年的時候，美宜佳從200多家店發(fā)展到了1500家店，這個階段平均每年增加190家店。這個時候，包括引進的軟件、硬件、自己的人工，大概每年會投入1200萬，這是第一個階段。

（2）IT系統(tǒng)進一步升級

美宜佳在2008年之前門店數量突破2000家，并在2008-2013年期間對IT系統(tǒng)進一步升級。首先，從曾經的單向IT管理系統(tǒng)到雙向數據交互的互聯(lián)網管理系統(tǒng)進行轉變，解決了門店被動作業(yè)，單向信息輸出，單店運營數據無法及時獲取等問題。實現了總部和門店，門店和門店，總部和供應商之間的交流，并且便于監(jiān)控單店經營品質，完成總部-單店-供應商之間的信息交互效率，也提升了門店經營的水平。這一項管理系統(tǒng)的改變，使美宜佳門店擴張到6000家。

（3）流程化、標準化、并逐步向智能化方向轉型

2014年到2017年，隨著移動互聯(lián)網在國內的全面爆發(fā)，移動支付與年輕群體使用便利店的頻次急劇增長，美宜佳開始進行更重要的升級切換，一是基于大數據和云計算的數字化系統(tǒng)切換；二是基于廣東本土作戰(zhàn)向全國大規(guī)模擴張的運營能力切換。此外，隨著門店數量的擴張，原來基于中心服務器的信息系統(tǒng)，已經不能滿足美宜佳的數據計算要求。美宜佳開始部署基于云端的分布式計算和統(tǒng)一存儲的云結構數字化系統(tǒng)。門店結算、資源規(guī)劃、物流配送、財務結算各個系統(tǒng)端，都架構在云端。

此次升級，美宜佳業(yè)務開始具備流程化、標準化、并逐步向智能化方向轉型，自此美宜佳不僅打好了萬家門店的管理效率基礎，還具備了向外擴張的實力。

（4）近3年：數字化+大數據+云計算管理系統(tǒng)

美宜佳成立22年以來，當數近3年為擴張最猛烈，從6000+門店擴張到16000+家門店。其中，僅在2017年全年，美宜佳就完成了6000+家門店的歷史最高年度擴張速度。這里面的擴張對象，主要是走出廣東本土之外的半個全國市場。

因為有了全行業(yè)最先進的數字化、大數據、云計算的管理系統(tǒng)，美宜佳加強了對單店管理的能力，隨著門店的迅猛擴張，協(xié)調合理的管理單店模式成功穩(wěn)住了門店運營基礎，沒有出現失控坍塌的風險。

22年的厚積薄發(fā)讓美宜佳一飛沖天，成為全行業(yè)最早自行推進總部管理和門店運營全流程數字化的最積極行動者，也使其面對疫情的沖擊，能巋然不動處變不亂，游刃有余左右逢源。

2、構建強大的物流基礎，供給前線穩(wěn)定一線

強大的前臺，也必須強大的后臺及供應鏈。在美宜佳萬店背后提供物流服務保障的是同屬東莞市糖酒集團旗下的兄弟企業(yè)廣東時捷物流有限公司。時捷物流承擔著為美宜佳廣東省全部門店配送商品的重任，2016年10月投入運行的時捷茶山物流中心，采用了自動立體倉庫、輸送線、高速分揀線、電子標簽揀選系統(tǒng)等物流設備，達到了日均20多萬箱的發(fā)貨能力，以先進性、高效率成為連鎖零售行業(yè)自動化物流中心的標桿項目。

2012年，時捷物流支持美宜佳門店數量已達數千家，每天都有幾百輛貨車為美宜佳門店配送（門店為兩天配送一次）。為滿足美宜佳的業(yè)務增長需求，建設新的物流中心被提上日程。同時，考慮到人工成本，時捷物流決定采用更多的自動化設備。經過考察和比較，最終選擇瑞仕格為該項目的集成商，為茶山物流中心一期提供系統(tǒng)的設計與實施，富勒為WMS和TMS系統(tǒng)供應商。

新物流中心位于東莞市東18公里的茶山鎮(zhèn)，總建筑面積為90000平方米，其中倉庫面積為76800平方米。該物流中心建成后將能夠支持美宜佳未來12000家便利店的配送業(yè)務，并可以為其他企業(yè)提供物流服務。

2016年10月茶山物流中心投入試運行。作為國內零售行業(yè)信息化程度和運作效率最高的大型物流中心之一，茶山物流中心配備了先進的自動化物流設備，包括：一座近2萬個托盤貨位的自動化立體倉庫，庫內16臺堆垛機全部采用瑞仕格歐洲進口產品；完善的整箱和拆零揀選系統(tǒng)，配備長達3000米的箱式輸送線，分揀能力高達每小時17000個紙箱和6000個周轉箱的高速分揀系統(tǒng)。

這是一個大規(guī)模的高度自動化的物流中心，自動化立庫、輸送線、高速分揀線、電子標簽等設備在FLUX WMS智能引擎的統(tǒng)一指揮下，高效協(xié)同工作，實現對門店配貨、門店退換貨和周轉箱循環(huán)使用的全面管控，物流中心目前已經達到日均20多萬箱的發(fā)貨能力，而未來物流中心更要支持高達30多萬箱的發(fā)貨能力。物流中心完成分揀的訂單，在FLUX TMS的統(tǒng)一調度下，實現車輛管理、路線規(guī)劃、裝車配載、在途跟蹤、門店簽收和回單管理等全流程的管控。

WMS系統(tǒng)相當于物流中心的大腦，除了要能夠解決企業(yè)現有問題，還要做到盡量少出事故，而且一旦出現問題要快速解決，因此服務必須跟得上。這次疫情，全國各地便利店出現商品荒、人力荒、運輸荒等“急難”病癥，然而對美宜佳而言，卻有如“治大事如若烹小鮮”，忙而不亂急而不慌，24小時營業(yè)守護，全力保障民生產品供應充足。

3、推動時尚化的終端數字化，與時俱進

早在2017年10月份，美宜佳就開始構建三大核心智能化信息平臺：供應鏈數據化平臺、門店智能經營平臺、會員精準營銷平臺。平臺建成后，有力支持著美宜佳全國業(yè)務的快速發(fā)展。

這三個平臺要完全建立起來，需要強大的數據支撐，數據的來源必須依托零售科技的智能設備和軟件系統(tǒng)。因此，美宜佳便利店選擇了包括客流統(tǒng)計、人臉識別、熱區(qū)分析、巡店等這樣全新流行的全套的零售科技產品，收集全面的數據，與客戶做有效的互動和銜接，提升經營管理效率和門店業(yè)績，來實現門店的新零售飛躍。

（1）客流統(tǒng)計、熱區(qū)分析系統(tǒng)

利用客流統(tǒng)計系統(tǒng)，美宜佳對進店人員和各區(qū)域的人員進行統(tǒng)計分析，運營管理人員隨時掌控門店各區(qū)域的客流數據。結合熱區(qū)分析系統(tǒng)，分析客流聚散區(qū)域及客流數據，以及每一個區(qū)域產品的客戶滯留數量和時長等數據，形成熱點數據，及時調整營銷策略和商品的陳列布局，實現各區(qū)域商品均衡銷售，提高商品整體成交率。

（2）人臉識別系統(tǒng)

通過人臉識別系統(tǒng)，對進入美宜佳的顧客進行自動人臉識別，區(qū)分會員和非會員。針對會員，可根據系統(tǒng)識別其消費習慣和喜好，針對性地推送商品給會員，促成成交；針對非會員，識別其購買金額和次數，積累到一定數額可自動升級為會員，不斷擴大會員流量池，為門店帶來更多的銷量。

（3）巡店系統(tǒng)

美宜佳便利店全國有近2萬多家門店，不管是總部高管、區(qū)域督導，還是片區(qū)巡店人員、門店管理者，如果采用傳統(tǒng)的巡店方法，將大幅減低效率和增加管理成本。

（4）微信拉新

美宜佳所有門店當下都與支付寶小程序、微信小程序都建立了合作。從微信、支付寶的巨大線上流量平臺上，通過線上小程序領優(yōu)惠券、做活動、做會員積分等權益，來轉化會員，并引流到線下。

從美宜佳新版的小程序上可以看出，功能服務內容已經不是單純的便利店，而是包括外賣、優(yōu)選商城、寄快遞、新品首發(fā)和積分兌換等，從用戶的基本生活需求到會員體系的架構，整個業(yè)務邏輯就是在打造社區(qū)便利生活中心，用戶不僅可以步行到幾百米的門店購買服務，甚至可以選擇到家服務。這次疫情期間，美宜佳到家服務亦是火爆。

據悉，未來美宜佳還會投入超過1個億在萬物互聯(lián)、數據化、可視化、ＡＩ、5Ｇ等領域方向，用以提升門店經營，消費者研究，以及辦公方面。
羅森：未雨綢繆，抓住痛點，著力構建門店信息化管理基礎

羅森，1996年進入中國上海，成為最早進入中國華東市場的外資便利店。與本土便利店相比，羅森具有自有商品占比高以及加盟模式靈活等特點。公開信息顯示，羅森中國在去年1月就宣布門店數突破2000家，如今在中國有2600多家門店。其中，華東市場（上海市、浙江省、江蘇�。┦橇_森店鋪數占比達61%的第一要地，門店數超過1300家，羅森重慶區(qū)市場則是僅次于華東區(qū)的第二大區(qū)域市場。羅森近年來的發(fā)展重心也在華東區(qū)域市場，力圖實現華東區(qū)域整體領先（上海市場，全家已形成較高市場覆蓋密度）。

羅森作為日資標準化便利店，是此次疫情中遭遇多重考驗的典型案例之一。其總部上海是務工人員返鄉(xiāng)的重點區(qū)域，導致人力缺口在多方調配后依然還有30%；輻射浙江、江蘇、上海、北京、合肥以及武漢等地的開店范圍，也為其帶來了跨區(qū)域調配的難題；尤其是羅森與武漢中百合作搭建的中百羅森及中百大廚房鮮食工廠，更是深處疫區(qū)，一度停擺，但最終仍挺起來。

便利店門店數量越多，保持正常營業(yè)的可能性也就越大。除了觸及更多的消費者，更多門店也意味著單店配送成本更低。門店數量上的優(yōu)勢，是羅森、Today這樣的品牌能夠在非常時期堅持營業(yè)的另一重要條件。在武漢便利店最多就是中百羅森，共有260家，其次是Today。

“夜深人靜的時候，只有我們便利店的燈光依然閃爍，而今天便利店取得的業(yè)績多少讓我感到一點安慰�！币晃涣_森員工手機日記寫道。

疫情期間，羅森全國各地門店（包括湖北省內160多家）根據不同情況有的仍然堅持24小時營業(yè)，有的調整為16小時（下半夜間不營業(yè)），基本上維持正常營業(yè)，在穩(wěn)定物價、保障民生等方面貢獻力量。同時，羅森在美團、餓了么、京東到家等電商平臺持續(xù)提供外賣服務，市民可以通過外賣APP下單購買，安心選購放心選購。雖然2月羅森的顧客人流減少了2.3%，但是客單價提高了6.5%。也就是說，每個人都買了比去年同期更多的東西。

此外，針對疫情，羅森在商品結構上做出調整，強化當前需求較大的品類。商品結構主要從之前鮮冷類向長保類商品、常溫類商品進行轉變。著重就長保面包、長保盒飯、方便面、自熱類米飯及火鍋、餅干、速凍食品等商品進行集中備貨，便于市民選購。這些類商品訂單量、銷售額比去年同期飆漲好多倍。尤其是其“美食車間”、鮮食的制作過程，在疫情期間也爆紅，成了搶手貨。羅森近日稱，2020年門店總數量突破3500家、實現中國羅森全面盈利的計劃仍然沒變。

羅森中國董事副總裁張晟表示，“羅森當下的現金流壓力非常大，但目前情況還好，要做好應戰(zhàn)至四五月份的最壞打算。這次抗疫會成為羅森的重要經驗。我們之前計劃在2020年實現中國羅森全面盈利，如果沒有新公告出來，就意味著這個計劃沒有因疫情而改變。

羅森何以亦能在困境中堅定目標，獨樹一幟，成為行業(yè)中的業(yè)績“逆行者”？

1、及早應對，未雨綢繆，抗擊疫情

在疫情發(fā)生伊始，羅森團隊就已逐步摸索出應對疫情的全盤方案，分為三個階段應對，分
別對應解決跨區(qū)域調配的組織問題、解決人力缺口與供應鏈危機、加強消費者安全感等不同發(fā)力重點。當疫情結束后，又及時制定應對策略，包括如何建立并鞏固供應鏈穩(wěn)定性、如何著力構建門店信息化管理基礎、如何有效打出團隊組合拳、如何重視并調動基層員工的主觀能動性等問題都是需要強化的重點工作。

在供應鏈上，在武漢以外區(qū)域，2月中旬羅森基本上解決了物資調配問題，從其他地方向缺貨地區(qū)供貨。應對方式就是全員動員、說服政府、跟政府保證安全，再找到合適物流，由系統(tǒng)部門做整體調整調配，由商品部門尋找貨源。一切以不斷供為第一目的。比如說如果盒飯出現供應危機，就會尋找一些冷凍食品替代。武漢中百、中百大廚房等方面面臨問題最大，但也逐步解決了。

應對人力問題來說，主要有三個方案，一是縮短部分門店營業(yè)時間，比如華東地區(qū)目前全面改為16小時營業(yè)，這可以節(jié)省20%的人力；二是和各個業(yè)務層逐層做工作，穩(wěn)定人心，同時說服寒假工等兼職人員留下來繼續(xù)工作，2月下旬已有70%人員到位；三是積極對外合作，招募歇業(yè)企業(yè)及員工到羅森上班，促成企業(yè)間的臨時員工借調。

2、抓住疫情時期消費者需求的“痛點”，營業(yè)不跌反漲

因為疫情期間很多人長時間在家里趴窩，他們的需求就發(fā)生了微妙的變化，比如孩子們玩的玩具、隨時可以吃的泡面、速凍食品等就成了消費的主流。去年曾經推出過一款組合產品叫“媽媽的食堂”，產品包括速凍食品和一些蔬菜。剛推出的時候銷售額非常一般，沒想到，一場疫情讓“媽媽的食堂”大火，銷量超過了去年同期的兩倍。同時，羅森便利店的盒飯、大米、面粉也大受歡迎。

背靠中百集團的連鎖零售經營基礎，羅森在疫情期間打出“不打烊”的口號，依靠著集團物流運送服務鏈、生鮮食品24小時制造能力，150多家中百羅森武漢門店因此可以照常營業(yè)。報道稱，截止2月18日中百已經累計向集團旗下各門店配送果蔬17500多噸，配送車次6500多趟，日均配送650多噸，是平時配送量的6倍多，干性商品物流發(fā)車9400余次，配送商品360多萬件。

宅在家里就需要想盡辦法娛樂。2月，羅森便利店的撲克牌、手工折紙等玩具的銷量比去年同期增長了35%。時間進入3月之后，疫情在世界各地開始肆虐。羅森總部門店內的大米銷量直線上升，袋裝食品和冷凍食品的銷量也比去年同期有了大幅增長，就增進大米。整個3月，店內的書籍、雜志、游戲產品也迎來銷售旺季。特別是洗滌劑，銷量將是去年同期的幾倍。

為了迎合在家辦公的趨勢，羅森、7-eleven等便利店推出了免費復印的服務，幫助那些上班族在家門口完成工作所需。

所以，說到底，在此時此刻，讓消費者變得便利成為了最大的紅利，誰能讓消費者感受到最為便捷的服務，誰就會成為受益者。

3、著力構建門店信息化管理基礎

近年來，便利店如雨后春筍般迅速生長。但在發(fā)展過程中，便利店行業(yè)面臨著來自店效和成本的雙重壓力。數字化轉型成為便利店尋求可持續(xù)發(fā)展的突破口，無論是前端銷售營銷，還是后端供應鏈管理，數字化運營都將為便利店降本增效。

其實，不少傳統(tǒng)便利店企業(yè)早就開始探索數字化運營。比如，早在2012年，羅森就著手開展數字化客戶參與計劃。近些年來，羅森以新零售為經營目標，開啟多線經營模式，與互聯(lián)網結合，線上線下齊發(fā)力，同時以智能化的系統(tǒng)作為核心，全程數字化智能化操作，打造新零售時代下的智能便利店。

數字化運營有三大抓手，前端的顧客分析，后端的供應商影響力，中端的門店運營管控。對羅森而言，從人、貨、場的角度來說，急需要一個線上和線下徹底打通的場。在線下的場中，根據客戶喜好做體驗升級和商品優(yōu)化。與此同時，在線上開展數據優(yōu)化，并為客戶推送最喜歡、最重要的產品。這樣的運營方式才是便利店數字化轉型要達到的效果。

那么，為了提升實體店鋪的服務水平，羅森又是如何推進數字化進程的呢？

羅森主要通過信息技術分析不同地區(qū)不同顧客的需求，然后再依據數據分析的結果，購
置商品品類和進行貨架分配。以前，羅森主要通過對POS數據的分析以及直接觀察顧客的購物傾向，來制定日常的銷售戰(zhàn)略。但是，這種方法存在著“深夜時段不能詳細分析顧客購買傾向”的弊端。

因此，羅森開始利用店內的相機和傳感器，在導入圖像解析技術的同時，還在一部分店鋪內開展分析顧客購買行為的實驗。具體來說，主要通過面部識別技術，首先確定來店顧客為“30多歲的男性”，再進一步分析顧客的消費意愿。

今后，隨著圖像分析技術提高，羅森更快掌握了顧客的消費動向，進而將分析結果運用到貨架擺放以及商品購置等方方面面。

數字化的推進有利于提高商品的購置效率。在羅森，店員每天需要多次確認店內的庫存狀況，再訂購商品。訂貨的時候，羅森需要依據各店鋪的銷售情況、客戶層、天氣、日期等各種數據，并按照訂購畫面上顯示的推薦值購置商品。這種模式被稱為“半自動式訂貨”。2019年7月，羅森開始在門店端使用自動訂貨系統(tǒng)，可以做到門店上架9個月以上的商品全部采用自動訂貨，未來也將從9個月縮短到6個月、3個月。那么像這次疫情發(fā)生后，就可以解決人力短缺、新員工經驗不足的問題。

近年來，羅森致力于通過靈活運用AI技術，為各店鋪計算出準確度更高的推薦值。一旦推薦值的精確度有所提高的話，店員無需查看倉庫便可以順利完成商品的購置工作。

4、追逐時尚，不斷制造“網紅產品”

羅森作為全球最大的便利店之一，其運營模式一直備受行業(yè)關注。羅森在選址、產品、服務等方式上，其實和其他幾大便利店，并無兩樣，但同樣的運營模式，羅森憑什么總能占盡風頭呢？

因為羅森簡直就是一個，被便利超市耽誤了的網紅制造機！它一出手，總能制造出火遍線上線下的網紅產品，比如冰皮蛋糕、雙黃蛋雪糕、即食半熟芝士等。

羅森是如何成功制造網紅單品的呢？中國的消費市場，越來越呈現出，年輕人創(chuàng)造主要消費額的現象，要把握市場，就要把握住年輕人。年輕消費群體，最�；燠E的，便是社交網絡。

而出身在社交媒體時代的年輕消費者，他們不再認為商品越貴越好，也不再一味追求高性價比，他們更在意的，是購買決策的背后，有什么樣的用戶標簽。

比如在買奶茶時，他們會因為想要凸顯自己的“咸魚生活”、“性格佛系”，而選擇喪茶。這些消費決策背后的含義，往往是多維度的又是頗為怪異的，比如我很懂生活，我很潮、很酷，我很有科技感等等。

羅森的網紅產品，正是捕捉熱點后，制造出的人氣單品，利用標簽，抓住了年輕消費者的心。

去年3月底，微博千萬粉絲博主「密子君」上線了一條美食視頻，視頻內容就提到了“冰葡萄”，眾多網友也紛紛表示“想吃”！羅森敏銳的發(fā)現了這一商機，在便利店上線并推廣了冰葡萄。在此之后，羅森冰葡萄借用各大平臺美食達人和網友的力量，在的微博、抖音、小紅書等社交平臺走紅。除了借勢，羅森還會利用與產品調性合適的紅人，比如美食博主來圍繞產品做測評，增加產品在網絡上的曝光度。

冰葡萄只是羅森追熱點的一個縮影，在2017年末的臟臟包、之后的咸蛋黃冰皮月亮蛋糕、豆乳盒子等，都是羅森快速捕捉熱點，打造出的超高人氣商品。

在社交網絡中形成的圈層效應，正在重塑這個時代的消費格局。羅森的網紅產品并不是沒有用戶吐槽，但更重要的是，羅森借勢網絡和紅人，通過影響“網絡階層”，在網絡上快速的打開了知名度，從而實在引領“大眾消費”的目的；再者，羅森利用了當代年輕消費者追求“新奇特”的特點，利用網絡為產品帶來的“潮”、“個性”等標簽，從而長期影響用戶的消費決策，在熟食、鮮食等領域上成為引領行業(yè)的領導者，讓羅森即使在疫情期間還有不少粉絲仍然懷念著它，仍想來店消費，比如甜品、盒飯、飯團等等。
疫情下的思考：未來便利店行業(yè)發(fā)展趨勢

大型超市、百貨店雖然家大業(yè)大，但畢竟不如家門口的便利店那么方便、快捷，而且還能24小時營業(yè)。因此象羅森這種便利店這種形態(tài)在中國、日本廣受歡迎，特別是遇到類似疫情時期，甚至在遭遇更大苦難的時候，便利店依然發(fā)揮了強大的力量，成為“第四大基礎設施”。而便利店提倡的“就近消費”未來一定會受到消費者的熱愛。不過，未來便利店挑戰(zhàn)仍不少，仍需要不斷轉型創(chuàng)新。

1、用信息數據驅動“人貨場”高效運營

疫情會帶來短期的重創(chuàng)，但不會給行業(yè)帶來持續(xù)的影響，反而會創(chuàng)造更多的商業(yè)機會。當下，企業(yè)更需要圍繞“人貨場”，修練好自己的數字化內功，用數據驅動決策，應對未來更多變化。

從“人”的角度，可以通過對消費者、店長、加盟商等多角色多維度的數據分析，及時洞察他們的需求，增加他們的忠誠度和粘性，并通過數據賦能門店店長優(yōu)秀的管理能力。

從“貨”的角度，企業(yè)可以通過數據分析不斷發(fā)現現有商品結構、庫存、商品銷售存在的一些問題。通過對問題不斷進行優(yōu)化迭代，發(fā)現更多的增長機會。

從“場”的角度，企業(yè)同樣可以通過門店分析去監(jiān)測不同區(qū)域門店的表現情況。并根據數據反饋的問題，總結出一套標準化的門店運營體系。

2、跨界合作，多渠道共贏

未來，便利店將不再只是售賣商品的地方，更像是一個城市的基礎設施，是整個社區(qū)商業(yè)經濟閉環(huán)中不可或缺的一部分。便利店需要和更多業(yè)態(tài)進行合作，最大化便利消費者的生活。比如，和快遞站、洗衣房、餐館、鮮花店的合作，在便利店就可以享受到各種各樣的服務，才能在非常時期屹立于不倒。

3、賦能便利店，運營更科學

“賦能”，這個詞在近些年被不斷地提到，各個行業(yè)都要求賦能。在便利店行業(yè)最明顯、也是最迫切的就是大數據賦能。以往的便利店經營完全憑老板或者店長的經驗，而如今，在信息化的時代，一切都需要用數據說話，用大數據分析結果來指導門店運營可以讓決策更加科學合理，最大化提升門店業(yè)績。

4、打造網紅產品，引爆門店

全家的椰子凍、羅森的冰皮蛋黃肉松、灣灣川的東北特產就是很好的例子，能吸引一大批社群圈粉絲，生意額不亞于大商場。打造爆品對于增加產品利潤、提升門店競爭力有很大的幫助，也非�？简灡憷甑木C合實力。因為爆品的打造需要產品、營銷、推廣、執(zhí)行各個環(huán)節(jié)合力才能做好。消費者是善變的，他們的注意力每時每刻都在發(fā)生著變化，因此要洞察消費心理，不斷推出爆品，來吸引消費者的目光。

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