在2020黑天鵝疫情的沖擊之初，生鮮零售實體店的客流量下降、商品訂單不足，標(biāo)準(zhǔn)化不足、冷鏈物流落后、鮮度管理不足等問題導(dǎo)致產(chǎn)品的品質(zhì)難以提高。而生鮮零售行業(yè)數(shù)字化不足，也難以滿足消費者個性化需求。這些問題都大大降低了消費體驗，也嚴(yán)重阻礙了生鮮零售的發(fā)展。對生鮮門店而言，加快企業(yè)數(shù)字化能力建設(shè)是關(guān)鍵引擎，即加強生鮮門店在“人、場、貨”三方面的產(chǎn)地共同體、供應(yīng)鏈與冷鏈運輸、運力與時效的即時匹配、深度數(shù)字化會員體系等能力，提高商業(yè)效率和效益。生鮮品類具有的高頻剛需、高客單價、高毛利等特性，讓生鮮成了傳統(tǒng)零售改造和電商布局的首選。
 
下面跟隨《智慧零售與餐飲》小編回顧盤點2020年國內(nèi)生鮮零售數(shù)字化的優(yōu)秀實踐案例（錢大媽、百果園、鮮豐水果、每日優(yōu)鮮、興盛優(yōu)選、生鮮傳奇、盒馬鮮生），以資借鑒。

錢大媽優(yōu)化信息系統(tǒng)與供應(yīng)鏈體系，支撐公司快速擴張

2020年初，作為社區(qū)生鮮連鎖領(lǐng)軍品牌的錢大媽，面對突發(fā)的疫情，利用線上小程序，支持配送到家、拼團和到店自提等方式，成功解決居民買菜難題，2－3月到家業(yè)務(wù)成交量增長了十倍，銷售額和線上占比有大幅提高。

立足“社區(qū)生鮮便利店”、“家門口的菜市場”，開創(chuàng)“不賣隔夜肉”獨特的營銷模式，零庫存塑造模式壁壘，加上強化信息管理系統(tǒng)，拓展社群營銷，支撐了公司快速擴張，讓錢大媽2020年連續(xù)多輪獲得巨額融資，成為生鮮市場一顆非常引人注目的“明星”、珠三角乃至華南地區(qū)的成功案例。

2020年錢大媽營業(yè)總收入由2019年49.21億增長至2020年的76.01億，同比增長54.6%，賣菜總收入由2019年44.36億增長至2020年的64.52億元，同比增長45.4%，加盟店數(shù)由1369家增加到1631家。

行業(yè)寒冬之際，為什么錢大媽能發(fā)展如此迅速？

傳統(tǒng)的肉菜流通要經(jīng)過諸多環(huán)節(jié)，不僅質(zhì)量得不到保證，價格也會層層疊加，錢大媽要想堅守高品優(yōu)價快捷的優(yōu)勢，就必須優(yōu)化信息系統(tǒng)與供應(yīng)鏈體系，對公司內(nèi)外管理系統(tǒng)的進一步打磨。幾年前，錢大媽“基干”信息項目在廣州總部正式啟動，全面引進最先進的零售行業(yè)管理核心系統(tǒng)，全力革新錢大媽的財務(wù)系統(tǒng)、IT統(tǒng)一系統(tǒng)、運營流程、供應(yīng)鏈體系和組織架構(gòu)，以推動企業(yè)經(jīng)營管理的規(guī)范化、系統(tǒng)化、信息化。

1、自建倉儲配送系統(tǒng)：“日采日配、日配日清”零庫存模式對供應(yīng)鏈物流提出更高要求，錢大媽自建倉儲配送系統(tǒng)，在廣州白云、深圳海吉星建立起城市自動化配送中心，從食材的采購、打包、分揀、到店整個作業(yè)過程不超過12個小時，最大程度上保障了食材的新鮮，以“標(biāo)準(zhǔn)化管理、全程冷鏈保鮮”保證商品的新鮮和高效流轉(zhuǎn)。例如，水產(chǎn)類商品一般晚上23：00~24：00到配送中心，兩小時內(nèi)加工處理完畢，然后早上5：00左右配送到門店，當(dāng)天全部賣完。

2、定制化設(shè)計ERP系統(tǒng)：與SAP合作，全力打造定制化設(shè)計ERP系統(tǒng)，保證從食材采購到顧客手中，全程信息化、無紙化管理，努力做到每一個環(huán)節(jié)可監(jiān)控、可查詢，實現(xiàn)產(chǎn)品銷售全程智能化管理和產(chǎn)品品質(zhì)數(shù)據(jù)化管控，保證產(chǎn)品的高效流轉(zhuǎn)、零庫存。

3、訂貨系統(tǒng)自動化管理：訂貨會以往主要是依靠店長的大腦，現(xiàn)在主要是根據(jù)歷史大數(shù)據(jù)計算，更多地運用ＢＩ大數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)來幫門店完成自動下單，以防止人工預(yù)算的差誤，并防止人為的減少折扣比例。

4、運用Servicego全場景服務(wù)系統(tǒng)，整合內(nèi)外系統(tǒng)：經(jīng)過多年的發(fā)展，錢大媽陸續(xù)上線應(yīng)用各種信息管理系統(tǒng)，但亦遭遇了普遍性的“信息孤島”問題，于是錢大媽推出基于Udesk的Servicego場景智能化解決服務(wù)方案，提供多項功能點，解決從線上到門店所面臨的分散“孤島”問題，實現(xiàn)門店/線—問題處理服務(wù)中臺—商品供應(yīng)鏈團隊/IT外包團隊全流程的貫通。

錢大媽新零售門店管理業(yè)務(wù)改進流程

1）服務(wù)反饋模塊：提升在線訂購系統(tǒng)銜接的多渠道反饋。改善顧客在線訂購過程體驗，通過呼叫中心、IM、留言等多種機制與客服人員溝通反饋問題，支持客服人員知識庫中查詢比對，獲取幫助，并協(xié)調(diào)多種角色解決配送、售后等供應(yīng)鏈問題。工單系統(tǒng)準(zhǔn)確分類報修，按照“IT設(shè)備問題”和“供應(yīng)鏈問題”兩種類別準(zhǔn)確報修，并支持回訪。

2）供應(yīng)鏈問題解決：對缺貨、配送、售后等供應(yīng)鏈問題通過系統(tǒng)快速配送供貨以解決問題。對缺貨問題，系統(tǒng)報送后由配送中心統(tǒng)一配送上門；對配送問題，可以通過Servicego全場景服務(wù)系統(tǒng)及時聯(lián)系配送人進行協(xié)調(diào)；對售后如退換貨問題，可以借助Servicego全場景服務(wù)系統(tǒng)通過拍攝圖片、小視頻等方式實現(xiàn)在線全面售后反饋服務(wù)。

3）IT維修問題解決：涉及到外包服務(wù)商管理、服務(wù)商與門店的銜接，通過服務(wù)模塊進一步細(xì)化優(yōu)化。外包團隊分配策略：按工單城市分配給分管各城市的Leader，再由leader將服務(wù)單分配給維修團隊成員；回訪/滿意度：服務(wù)完成觸發(fā)服務(wù)滿意度調(diào)研并啟動回訪，客觀評估外包團隊服務(wù)質(zhì)量，不滿意追加二次上門處理；分城市精準(zhǔn)SLA管理：服務(wù)時間段內(nèi)/服務(wù)時間段外、一線城市響應(yīng)時間/二三線城市響應(yīng)；多功能移動端：服務(wù)現(xiàn)場簽到、門店電子簽名確認(rèn)、備件申請管理、多種形式消息提醒，更好地進行現(xiàn)場管理。

通過運用Servicego全場景服務(wù)系統(tǒng)，錢大媽高效整合公司內(nèi)外信息系統(tǒng)，成效不錯。1）實現(xiàn)全部直營、加盟門店的線上、線下從售前到售后的一體化協(xié)調(diào)管理；2）有效解決貨品供應(yīng)問題，根據(jù)需求進行更快速配送補給，實現(xiàn)了對供應(yīng)鏈問題的高效協(xié)同、多方解決；3）有效管理負(fù)責(zé)IT維修的外包公司，將服務(wù)合同條款真正有效落實；4）通過簽到、回訪等功能直觀監(jiān)督問題解決狀態(tài)，實現(xiàn)服務(wù)調(diào)度自動化、業(yè)務(wù)情況便捷可視化。

百果園：“數(shù)字化”的六大策略和實戰(zhàn)，打造獨具特色的水果新零售

2020年疫情讓零售業(yè)遭遇了重創(chuàng)，但百果園卻在疫情期實現(xiàn)了整體自營電商增長2.5倍，小程序訂單增長5倍以上，很大程度上彌補了線下門店的銷售損失。百果園2020年銷售額突破200億、連鎖門店超越5000家已幾成定局，在逆境中能取得這樣不凡的成績實屬不易，而其成功之處就是扎實的數(shù)字化應(yīng)用與線上布局。我們來回顧一下百果園的信息化六大策略和實戰(zhàn)。

首先，2008年，百果園籌建了全國首家B2C水果電商平臺——網(wǎng)上百果園，引起轟動，但當(dāng)時有不少人并不看好。2016年，百果園合并生鮮電商一米鮮，一年后，百果園線上銷售額就破億，成為水果新勢力。同年伊始，百果園又開啟了科技驅(qū)動高速發(fā)展的“線上線下一體的新零售社區(qū)小店”的新模式。為此從前臺新支付到后臺ERP，均建立統(tǒng)一閉環(huán)式的數(shù)據(jù)庫。

其次，為與消費者建立信任感，讓扎根于社區(qū)的全國數(shù)千家百果園門店更易與社區(qū)居民融為一體，百果園通過貼近居民的社區(qū)店店長、加盟商微信圈，以及小程序引流，廣泛引導(dǎo)居民到店消費購物。隨著線上線下一體化，百果園線上APP于2016年3月正式開通，并以門店為單位建立的微信社群，初步建立線上線下一體化的會員體系，重點凸顯全新的會員體系，在會員權(quán)益層級、積分商城等方面進行較大的升級，比如運用游戲化的獎勵機制，并綜合考慮APP與門店的用戶體驗，增強認(rèn)同感歸屬感。2018年推出線上APP的3.0版本。截止2020年底已擁有超過600萬的線上會員。百果園的各種營銷活動，均通過門店和社群同步推進，讓消費者在體系內(nèi)循環(huán)，不斷激發(fā)新的消費，滿足不同場景下的消費需求，配送一小時到家到門店。

其三，實現(xiàn)營銷全渠道，門店+外賣平臺+APP+小程序+社群+公眾號一并應(yīng)用、發(fā)揮，讓產(chǎn)品在會員體系、商品體系、庫存體系、營銷活動體系上得到了全方位的推廣、一體化的運營，從而實現(xiàn)產(chǎn)品海量的傳播推廣，以利于在全國數(shù)千家百果園門店的分級銷售。

值得一提的是，百果園小程序自2017年8月份上線以來，已占線上總銷售額15%左右，百果園小程序，用戶通過積分兌換優(yōu)惠券，店員引導(dǎo)用戶使用積分進行換購，增加其它商品銷售機會，同時，配合相應(yīng)的促銷活動，在社群里重點做一些爆品營銷以及結(jié)合“社群+小程序”組合進行運營，引導(dǎo)用戶多次購買。據(jù)悉，百果園目前，百果園微信小程序已有2200萬用戶，注冊消費會員5300多萬，超8000個微信社群，覆蓋人群400多萬。

其四，利用大數(shù)據(jù)、AI給用戶提供更加精準(zhǔn)的優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。2020年初，百果園開始開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化種植平臺、供應(yīng)鏈平臺、銷售平臺、營銷服務(wù)平臺、交易平臺、金融平臺和BI數(shù)據(jù)分析這七大平臺，試點智能導(dǎo)購、人臉識別、便捷支付等新技術(shù)，意圖在標(biāo)準(zhǔn)化種植、交易、供應(yīng)鏈、銷售、營銷和金融體系方面實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)、精確營銷。

其五，引領(lǐng)行業(yè)之先搭建無人零售網(wǎng)絡(luò)，創(chuàng)新新零售模式。這也是百果園的大膽之舉。面對疫情，一種專賣水果的智能冰柜“百果盒子”，陸續(xù)出現(xiàn)在北京、上海、深圳等地的居民樓內(nèi)陸續(xù)推廣，這便是百果園最新的無人零售探索。

百果園做無人的零售網(wǎng)絡(luò)核心的優(yōu)勢，是基于百果園的門店網(wǎng)絡(luò)，去維護貨柜的供應(yīng)鏈體系，保證水果做到真正的每日一配。百果園按基于門店3公里社區(qū)和商圈鋪設(shè)無人貨柜，這是百果園打造的一個新優(yōu)勢。在這疫情期間，發(fā)揮特殊重要作用。

其六，打造私域玩法：企業(yè)微信+CRM。以前百果園還會糾結(jié)選擇企業(yè)微信還是個人微信，但當(dāng)企業(yè)微信支持500人群之后，原有的糾結(jié)都迎刃而解。同時企業(yè)微信亦能做到用戶觸達(dá)、用戶管理等方式，確實提高了效率。

2020年6月開始，百果園在CRM基礎(chǔ)上，打造私域營銷。通過數(shù)萬個群覆蓋數(shù)百萬核心用戶，又將核心用戶分為1%的KOC（關(guān)鍵意見消費者）和KOS（關(guān)鍵意見傳播者）分別做傳播和服務(wù)，以及99%的核心會員（心享會員）。

百果園的KOC和KOS會主動幫助在社群里回答客戶問題，很多試驗也都是從這批心享會員開始的，比如賣進口水果、賣雞蛋、糧油等嘗試。這批消費者對于百果園有足夠的了解和信任，所以能很好地幫助做產(chǎn)品測試和推廣，效果不錯。同時百果園堅持做持續(xù)傳播，打造私域玩法，實現(xiàn)覆蓋傳播和精準(zhǔn)傳播，讓消費者重復(fù)購買率不斷提高。

鮮豐水果：BI數(shù)據(jù)力+直播，為逆勢而上打下堅實的基礎(chǔ)

鮮豐水果成立于1997年的鮮豐水果，是集新零售、智慧冷鏈物流和供應(yīng)鏈B2B的全渠道數(shù)字化平臺，也是全國規(guī)模最大的水果連鎖企業(yè)之一。

疫情期間，水果等食品服務(wù)及零售企業(yè)從產(chǎn)地到倉庫再到門店的運輸，均受到交通管制的嚴(yán)重影響，全國通行的“居家隔離”更讓門店人流量嚴(yán)重下降，銷售受到巨大的影響。然而疫情期間，鮮豐水果全國2000余家門店90%以上仍在營業(yè)，銷售持續(xù)穩(wěn)步上升，尤其是線上營收入逆勢提速，線上訂單翻了兩倍多，已占公司總營收的30%以上，整個2、3月份整體單量總計700多萬單，銷售額和線上占比有大幅提高，部分優(yōu)質(zhì)門店的線上收入占比甚至占到營收的40%，成績斐然。

2020年鮮豐水果門店增加200多家，營業(yè)總收入同比增長23%，已完成A股上市第2期輔導(dǎo)工作，有望成為中國水果零售連鎖第一股。

獨特的BI數(shù)據(jù)力為特殊時期爆發(fā)打下了堅實的基礎(chǔ)。2019年初，鮮豐水果就已發(fā)展1850多家線下門店。鮮豐水果要想吸引更多的加盟商，實現(xiàn)持續(xù)擴張，總部除了在供應(yīng)鏈端給與足夠的保障，必須加強對加盟店的強管控以及數(shù)字化賦能，提升整體運營效率，解放一線督導(dǎo)以及店長的人力，讓他們有更多的精力投入到店鋪的營銷和服務(wù)中。

于是鮮豐水果打造了一套從核心管理層到城市經(jīng)理、督導(dǎo)、店長的自上而下的BI數(shù)據(jù)運營分析體系。

核心管理層可以通過數(shù)據(jù)大屏的集團駕駛艙從全局視角掌握區(qū)域甚至門店的經(jīng)營現(xiàn)狀，實現(xiàn)實時的數(shù)據(jù)監(jiān)控并給出作戰(zhàn)計劃。城市經(jīng)理層也不再需要依賴數(shù)據(jù)員，直接通過數(shù)據(jù)BI平臺就可以進行360度業(yè)績追蹤，實現(xiàn)遠(yuǎn)程洞察和業(yè)績監(jiān)控。而對于督導(dǎo)而言，以前，每天都周旋在不同的店鋪之間，無法實時獲取各個店鋪的經(jīng)營數(shù)據(jù)只能根據(jù)現(xiàn)場情況和歷史數(shù)據(jù)做出指導(dǎo)，而現(xiàn)在通過移動BI，可以實時監(jiān)測到自己所負(fù)責(zé)店鋪的排名、目標(biāo)達(dá)成情況以及異常監(jiān)測，及時做出決策調(diào)整。店長則也可以通過移動BI實時監(jiān)測到店鋪關(guān)鍵品類的銷售占比、庫存情況、業(yè)績完成程度等指標(biāo)，并根據(jù)這些數(shù)據(jù)反饋及時做出補貨、營銷活動調(diào)整等決策。

過去，鮮豐水果從事報表制作的員工有十幾位，而現(xiàn)在縮減到一半以下，在數(shù)據(jù)分析的時效性上，也從過去至少一天縮短為現(xiàn)在的實時反饋。并且，在智能數(shù)據(jù)分析平臺的支撐下，鮮豐水果可制定52周的作戰(zhàn)計劃，實現(xiàn)每周更新迭代，快速反應(yīng)，持續(xù)增長。

據(jù)悉，當(dāng)前鮮豐水果通過數(shù)據(jù)BI平臺的商品分析、暢滯銷分析、動銷分析、關(guān)聯(lián)分析和庫存分析模型可以精準(zhǔn)定位核心單品、差異化單品、稀客單品的銷售庫存情況，找到各類產(chǎn)品的銷售占比以及不同區(qū)域、不同外賣平臺、不同時間段的最佳產(chǎn)品表現(xiàn)和最佳價格帶，實現(xiàn)利益最大化。

2020年疫情期間，鮮豐水果通過數(shù)據(jù)BI平臺會員分析模型，可以更加精準(zhǔn)地確認(rèn)會員畫像，分析會員的消費水平和喜好，再有針對性的進行全自動會員營銷，挖掘顧客的后續(xù)消費力，及時做出決策調(diào)整，并根據(jù)各種突發(fā)的數(shù)據(jù)反饋及時做出補貨、促銷活動調(diào)整等決策，使線上水果品類大受青睞，十分火爆，滿足疫情時期消費者追求健康保健性價比低的要求。

生鮮直播抓爆品，拼團拼殺。疫情期間，鮮豐水果還嘗試結(jié)合時下大熱的直播途徑來為消費者提供服務(wù)。對于直播帶貨的選品，鮮豐水果集中于爆品，而非全品。線上對于水果甚至包括生鮮行業(yè)，目前是一個爆品為王的時代，爆品實際上還是具備差異化的好產(chǎn)品

鮮豐水果直播主要是在云集平臺上，基本已可以通過帶主播和直播的合作伙伴到田間地頭和海外的原產(chǎn)地向消費者展示產(chǎn)品，更好地向消費者展示產(chǎn)品的特性。鮮豐水果也嘗試引入一些KOL，懂生鮮的人來做，他們憑借自己的專業(yè)知識來告訴消費者如何選購好的水果，吸引消費者。下半年，鮮豐水果直播引來200多萬的粉絲。

值得指出的是，鮮豐水果每個線下門店都有微信社群，基本上到店消費過的用戶都會加入社群，由于水果的消費主體多是家庭，因此微信群其實是一張基于門店的社區(qū)關(guān)系網(wǎng)，鮮豐水果做的實際上是把每個家庭的果籃子放滿新鮮豐富的水果，2020年全年加強拓展社群營銷、社區(qū)營銷。

另外，鮮豐水果在微信群里通過小程序定期發(fā)布一些拼團秒殺的信息，三五成團，是為了讓消費者買到優(yōu)質(zhì)又實惠的水果。消費者再來到門店自提，相當(dāng)于鮮豐每個線下門店都是一個專門的拼團自提點。而為了最大限度確保疫情期間員工和顧客健康安全，鮮豐水果還采取店員代購、無接觸配送等創(chuàng)新措施�？梢哉f，數(shù)字化實戰(zhàn)讓鮮豐水果在2020年逆襲突圍，成為2020年生鮮門店數(shù)字化的成功案例。

每日優(yōu)鮮：前置倉+數(shù)字化，克艱圖強的有力武器

從2020年除夕到2月全月，每日優(yōu)鮮華北地區(qū)的日訂單增長是去年同期的136%，而全國水果和蔬菜的到貨量增長300%，約是原計劃的三倍。而2018年每日優(yōu)鮮銷售額第一次過了100億，2019年銷售額超過300億，2020年預(yù)計突破500億，再次開啟新里程碑。截止到2020年11月，每日優(yōu)鮮以App+小程序總共近2000萬的月活，領(lǐng)跑整個生鮮到家行業(yè)。

歷經(jīng)此次疫情和2020年多次融資，再次驗證了每日優(yōu)鮮前置倉體系在行業(yè)的獨特優(yōu)勢。每日優(yōu)鮮的人都知道它的遞送效率非常高。每日優(yōu)鮮承諾：會在接到訂單后一個小時內(nèi)送到一個有倉庫的城市。這就是“城市分揀中心社區(qū)前沿倉庫”的超快速冷鏈物流系統(tǒng)所發(fā)揮的作用。

為了應(yīng)對突然暴增的訂單需求，各生鮮電商在都在努力做好各項工作，最大程度去爭搶市場。在這個過程中，每日優(yōu)鮮憑借強大的城市分選中心＋社區(qū)前置倉體系，在全國范圍內(nèi)給用戶提供兩小時、同城一個小時到達(dá)的極速達(dá)的配送體系，并成功應(yīng)對了疫情時期的市場挑戰(zhàn)，成為最受用戶信賴的生鮮電商平臺之一。

每日優(yōu)鮮的城市分選中心＋社區(qū)前置倉體系構(gòu)成為“原產(chǎn)地供應(yīng)商——城市中心倉——前置倉——消費者，從原產(chǎn)地一直到前置倉的物流完全由冷鏈配送體系完成，而從前置倉到終端用戶的“最后一公里”履約交付，則由本地配送員完成。

每日優(yōu)鮮過去幾年的實踐證明，這套體系在提升交易頻次、降低成本方面效果顯著。而該模式在此次疫情期間的表現(xiàn)則又一次證明，前置倉不僅是一套能提升交易頻次、降低成本的商業(yè)模式，更是能經(jīng)受住高壓檢驗的價值商業(yè)體系。

今天每日優(yōu)鮮有近千個前置倉，每個倉每個具體的單品，都是根據(jù)這個倉周圍用戶的需求來做的個性化備貨。能個性化經(jīng)營的主體并不是其超級店長，而是每日優(yōu)鮮中臺的AI系統(tǒng)，擁有強大的供需算法，能夠通過中心化的運營，保障生意極強的復(fù)制性。因為中心化運營的算法能夠個性化處理不同分布式節(jié)點的需求形態(tài)，又保證了生鮮零售這個本地化經(jīng)營的本質(zhì)，在用戶側(cè)體驗足夠好。

訂單大批流量涌入、供應(yīng)鏈?zhǔn)Х�(wěn)、配送員緊缺等問題隨之而來，而蝴蝶效應(yīng)加劇了行業(yè)競爭，企業(yè)數(shù)字化成為破局關(guān)鍵。每日優(yōu)鮮近來加強踐行數(shù)字化經(jīng)營模式，將數(shù)字化運營賦能日常經(jīng)營與生產(chǎn)流程，充分協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)體系，成功領(lǐng)跑生鮮賽道。

通過數(shù)字化運營方式的優(yōu)化，每日優(yōu)鮮全方位重構(gòu)線下生鮮業(yè)務(wù)，從源頭解決難題，從最初的挑選供應(yīng)商、采購，到檢驗、補貨、物流、倉儲等一列流程，全部實現(xiàn)數(shù)字化的運營與管理。

每日優(yōu)鮮將數(shù)字化管理分為了三步，首當(dāng)其沖的就是業(yè)務(wù)梳理，把業(yè)務(wù)動作標(biāo)準(zhǔn)化。每日優(yōu)鮮采用高效運行的穩(wěn)定的IT基礎(chǔ)設(shè)施和技術(shù)服務(wù)團隊，靈活調(diào)動各部門，為供應(yīng)商管理系統(tǒng)和物流和倉儲系統(tǒng)調(diào)配對應(yīng)的資源，同時實時更新訂單管理系統(tǒng)與消費者界面，向客戶個性化推薦，為客戶提供更多選擇。

在挖掘數(shù)據(jù)價值上，每日優(yōu)鮮采取算法優(yōu)化方式，提供更多數(shù)據(jù)支持。生鮮業(yè)務(wù)時效性高，難保存，降低加工損耗成為難題。在算法優(yōu)化加持下，每日優(yōu)鮮提高精細(xì)倉儲補貨能力，大數(shù)據(jù)通過用戶行為偏好做個性化推薦，提高訂單分揀配送的效率。

然而整個生鮮零售仍然是一個勞動密集型的行業(yè)，少人化成為生鮮電商企業(yè)的首要難題。每日優(yōu)鮮目前的發(fā)展趨勢，就是逐步引入更多的數(shù)字化管理工具與自動化設(shè)備，盡可能地讓新鮮零售的作業(yè)中盡量縮減人手，提高運營效率。

每日優(yōu)鮮的數(shù)字化運營極大的提高了運營效能。除了最重要的訂單、供貨、配送的業(yè)務(wù)管理外，作業(yè)人員上崗排班、績效和薪酬結(jié)算等基礎(chǔ)問題也能運用系統(tǒng)，減少人力成本，實現(xiàn)數(shù)字化管理，成功賦能產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，開拓新的增長局面。

興盛優(yōu)選：打造社區(qū)電商的前端、中臺與后臺之間的價值共享體系

兩年前興盛優(yōu)選還是個細(xì)分市場才會關(guān)注的溫和型選手，借助疫情，2020年成了一個裹挾在超高熱度創(chuàng)新賽道的領(lǐng)軍品牌，尤其是2020下半年，更是直線上沖。從年度榜單中社區(qū)團購小程序上榜的頻次不難看出，從2020年9月開始，巨頭布局社區(qū)團購小程序的步伐明顯加快，其中，興盛優(yōu)選上榜頻次位列第一。

截至2020年11月，興盛優(yōu)選平臺的門店數(shù)達(dá)到17萬家，日訂單量800萬個，用戶數(shù)1，300萬，線上日銷售額8，000萬元。目前，興盛優(yōu)選以湖南為根據(jù)地，正在快速向湖北、江西、廣東、四川、重慶等13個省市輻射，并在深圳成立研發(fā)信息中心，與長沙的研發(fā)中心密切協(xié)同，共同致力于提升消費體驗與運營效率，5年4次迭代，探索出了國內(nèi)非常成功的預(yù)售+自提的S2B2C新商業(yè)模式。

在不斷發(fā)展壯大的過程中，興盛優(yōu)選持續(xù)利用數(shù)據(jù)平臺和供應(yīng)鏈體系為社區(qū)店賦能，以預(yù)售+自提方式讓社區(qū)店重獲新生。

興盛優(yōu)選對團隊提出了2個要求：必須保證入駐的門店能夠獲得線上收入，能夠為線下生意帶來更多流量。門店店主與社區(qū)消費者之間擁有強關(guān)系。店主最了解消費者的動態(tài)和信息，通過將消費者引導(dǎo)到線上社群，與他們實現(xiàn)了強互動。消費者之間也可以通過小程序相互推介。店主篩選商品，然后在社群里發(fā)布商品鏈接進行推廣。收到平臺配送的商品后，店主分發(fā)給前來提貨的消費者，同時提供售后服務(wù)。社區(qū)店作為提貨點（臨時倉儲），消費者來提貨時可能產(chǎn)生二次消費�？傊鐓^(qū)電商平臺連接了社區(qū)店，讓門店能夠發(fā)揮天然的便利屬性，也能夠利用互聯(lián)網(wǎng)賦能重構(gòu)與消費者的關(guān)系。

這些年興盛優(yōu)選陸續(xù)上了不少系統(tǒng)，但它們之間多互為割裂，前臺與后端數(shù)據(jù)不能統(tǒng)一共享，難于形成精確營銷，服務(wù)海量人群。于是興盛優(yōu)選決定推進數(shù)據(jù)中臺建設(shè)，更好地支持前端業(yè)務(wù)不斷變革，快速響應(yīng)市場需求。

那么數(shù)據(jù)中臺如何在分銷渠道和終端市場多元化的發(fā)展方向下高效整合資源、創(chuàng)造價值？興盛優(yōu)選就要不斷完善中臺系統(tǒng)，整合門店、供應(yīng)商、物流、消費者等資源，以高效適應(yīng)多元化的市場格局。其中，業(yè)務(wù)中臺是重心，主要完善業(yè)務(wù)流程。數(shù)據(jù)中臺是基礎(chǔ)，形成統(tǒng)一的數(shù)據(jù)歸集、整理、分析以及價值挖掘。

于是興盛優(yōu)選搭建了數(shù)字化共享中臺，前端連接了社區(qū)店，挑選、發(fā)展和管理社區(qū)店店主，并提供小程序與公眾號；后端連接了商品供應(yīng)商，打造穩(wěn)定的供應(yīng)鏈資源，對接第三方倉儲、物流配送資源；數(shù)字化中臺依托數(shù)據(jù)分析技術(shù)，分析消費者數(shù)據(jù)、交易數(shù)據(jù)、商品數(shù)據(jù)、倉儲物流數(shù)據(jù)，實現(xiàn)統(tǒng)一的資源配置與產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同。

后臺作為社區(qū)電商零售的探索者，興盛優(yōu)選如何能夠吸引消費者到線上下單，同時保證自己的毛利？關(guān)鍵在于后臺的供應(yīng)鏈建設(shè)，包括供應(yīng)商、共享倉以及物流配送資源的協(xié)調(diào)與配置。

除了以往儲備的供應(yīng)商資源，興盛優(yōu)選還充分利用互聯(lián)網(wǎng)信息資源和現(xiàn)代物流資源，獲得更廣泛和多樣化的供應(yīng)商選擇，比如通過互聯(lián)網(wǎng)直接與農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)地進行對接，農(nóng)產(chǎn)品有保障且能夠保證新鮮。興盛優(yōu)選在每一個覆蓋的城市與第三方倉儲場地進行合作，并搭建全程冷鏈，將經(jīng)過篩選的生鮮商品進行標(biāo)準(zhǔn)化包裝后，配送到社區(qū)店，降低了整體倉儲與物流成本，也實現(xiàn)了比傳統(tǒng)便利店更高效的流轉(zhuǎn)。

構(gòu)建社區(qū)電商平臺的護城河就是要搶占戰(zhàn)略控制點，并為利益相關(guān)者創(chuàng)造價值。興盛優(yōu)選在S2B2C商業(yè)模式得到市場驗證和風(fēng)投機構(gòu)認(rèn)可后，不斷完善平臺的四大功能，并通過連接前端、優(yōu)化中臺、協(xié)調(diào)后臺，實現(xiàn)利益相關(guān)者的價值共創(chuàng)與共享，以構(gòu)筑持續(xù)的競爭優(yōu)勢與生態(tài)優(yōu)勢。

生鮮傳奇：數(shù)圖可視化解決方案助力標(biāo)準(zhǔn)化的“傳奇”

2020年新冠疫情最緊張的兩個月期間，生鮮傳奇風(fēng)采畢現(xiàn)，平均單店業(yè)績提高了一倍左右，在線訂單驟增，在生鮮零售企業(yè)中表現(xiàn)突出逆勢而起，而標(biāo)準(zhǔn)化的更管理亦為2020全年低成本快速“復(fù)制”擴張打下牢固的地基，平均以每月新開5-8店的速度進行快速擴張，進行“城市帶”布局，成就了“區(qū)域生鮮連鎖大王”之號，全年營業(yè)額預(yù)計同比增長20%以上。

而生鮮傳奇之所以能達(dá)到高要求高效率的標(biāo)準(zhǔn)化，與其對“標(biāo)準(zhǔn)化”連鎖管理的死磕密不可分開的，采用數(shù)圖可視化陳列系統(tǒng)，將此前Excel格式的棚割表轉(zhuǎn)化為生動、可視且嚴(yán)謹(jǐn)?shù)年惲袌D，從而高效指導(dǎo)門店運營人員、提升陳列標(biāo)準(zhǔn)和排面管理。

數(shù)圖可視化品類空間管理解決方案，通過數(shù)字化、可視化的技術(shù)手段，幫助企業(yè)實現(xiàn)基于總部的標(biāo)準(zhǔn)化管理模式。

1、基于總部的標(biāo)準(zhǔn)化管理模式，強化總部“大腦”。現(xiàn)實中，企業(yè)不可能找到那么多經(jīng)驗豐富的店長、課長，更不可能讓這么多店長課長在管理上、業(yè)務(wù)要求上達(dá)成整齊劃一的標(biāo)準(zhǔn)。

只有通過標(biāo)準(zhǔn)化管理，集中精英人才總部決策，弱化門店自由發(fā)揮的空間，才能真正解決企業(yè)規(guī)模擴展的人才瓶頸。一般的企業(yè)覆蓋商圈甚至業(yè)態(tài)多樣化，可能需要基于商圈、門店群的基礎(chǔ)之上進行標(biāo)準(zhǔn)化。只不過生鮮傳奇做的更徹底，所有門店標(biāo)準(zhǔn)整齊劃一。在這樣高標(biāo)準(zhǔn)化的前提下，生鮮傳奇的規(guī)模擴張比一般的企業(yè)快。

2、數(shù)字化、可視化，簡單直觀降低解讀難度，強化“傻瓜化”執(zhí)行。描述再清楚的文字也不如一張圖片直觀明了。數(shù)圖可視化解決方案代替了傳統(tǒng)的棚割圖臺賬，可視化的貨架陳列圖加上清晰的調(diào)整對象清單。即便對商品不熟悉，看著圖總能輕松完成陳列任務(wù)，大大降低對門店業(yè)務(wù)人員能力的要求，逐步貼近“傻瓜式”作業(yè)方式。

3、全流程業(yè)務(wù)覆蓋及任務(wù)監(jiān)控，保證任務(wù)執(zhí)行的徹底性。生鮮傳奇可以說把對業(yè)務(wù)流程的支持，用到了極致。支持任務(wù)一鍵下發(fā)到門店，門店人員就可以看圖作業(yè)。完成任務(wù)以后，要求門店人員對業(yè)務(wù)結(jié)果的現(xiàn)場拍照上傳。通過系統(tǒng)的總部管理平臺，可以監(jiān)控總部下發(fā)的所有任務(wù)及每一項任務(wù)發(fā)送到了哪幾家門店、每一家門店的執(zhí)行進度如何、到家服務(wù)效率如何等，都可以同時可以通過查看現(xiàn)場照片監(jiān)督門店執(zhí)行是否到位。

下半年開始，生鮮傳奇又借助SAP的構(gòu)架，給數(shù)圖可視化品類空間管理解決方案注入新技術(shù)、新管理基因，生鮮傳奇數(shù)字化進程進一步提速。如今，生鮮傳奇生鮮傳奇已經(jīng)開啟了全新的業(yè)態(tài)布局，大、中、小三種業(yè)態(tài)能夠滿足消費者的不同需求。

截止2020年11月底，生鮮傳奇已在合肥新開出50多家小鮮店，門店增速超出行業(yè)平均水平25%-30%，單店最高營業(yè)額約為同行10倍，市場估值超過30億元，堪稱區(qū)域零售業(yè)界的一個傳奇。

盒馬鮮生：數(shù)字化智能物流加快開店進程，數(shù)字化訂單農(nóng)業(yè)成就一大贏點

每次疫情危機都是零售業(yè)重新洗牌的機會。在新年交替之際，尤為明顯。2020年底，新零售代表盒馬再次創(chuàng)造了開店速度巔峰，上演了其有史以來最大的開店潮，31天在13城接連開出21家門店，包含19家盒馬鮮生和2家盒馬mini。

2020年疫情嚴(yán)重沖擊整個海鮮行業(yè)，從養(yǎng)殖到銷售都受到了重大的損失，以生鮮為主的盒馬鮮生海鮮銷售卻訂單大漲、逆勢而起。

疫情期間，除了品牌好感度上升、銷售逆勢上揚，盒馬自身也在不斷升級和迭代。去年，在上海首次推出了中國人的x會員店，以及早餐工程“盒小馬”。此外，盒馬還在商品上筑建壁壘，打造獨特性。以盒馬X會員店為例，會員店自有商品包含了自有品牌Max，品類涵蓋了從生鮮到日用品，其中自有商品占比超過40%，盒馬的線上占比更是超過75%。在2020年以來，盒馬已經(jīng)推出6000多款自有品牌商品，迭代速度比行業(yè)快3~4倍。

盒馬鮮生高度融合線上線下經(jīng)營，對傳統(tǒng)生鮮電商形成沖擊，原因有兩個：一是配送時間短、效率高；二是高檔化、高端化提高顧客的信任度，使顧客對線上購物更加放心。顧客不僅可以通過線上App下單，也可以在線下門店同樣價格消費。這種門店的主要作用是讓消費者親眼見證生鮮產(chǎn)品的新鮮程度，讓顧客放心購買。對于線上訂單，盒馬鮮生承諾3公里內(nèi)配送，30分鐘內(nèi)快送到達(dá)。這是很多零售商超難于做到的。

盒馬鮮生還有其他亮點：滿足消費者“吃飯”這件事的一站式服務(wù)。顧客即可以帶包回家，也可直接在門店就餐，讓顧客能在超市里購買現(xiàn)場加工、新鮮又健康的食材。

盒馬鮮生主張“讓做飯變成一種娛樂”，覆蓋3公里半徑，5000平方米以上布局超過3000個SKU；社區(qū)O2O生鮮平臺，主張“像經(jīng)營化妝品一樣經(jīng)營生鮮”，覆蓋1公里半徑，200～300平方米布局1600個SKU。

2020年盒馬鮮生在對一二線城市的高檔商圈基本完成覆蓋之后，也積極探索下沉市場，試圖觸及到零售的各個具體的場景中，覆蓋更多的人群。針對一日三餐場景的盒馬菜市、盒馬mini、盒馬小站，針對辦公樓、便利店場景的盒馬F2、Pick’n Go，下半年加速三四線布局。2020年9月，阿里宣布成立盒馬優(yōu)選事業(yè)部，支持做社區(qū)團購，盒馬優(yōu)選開倉，啟動全國團長招募。

盒馬是一個以數(shù)據(jù)和技術(shù)驅(qū)動的新零售平臺，采用“線上+線下”與現(xiàn)代物流體系深度融合的零售新模式。用數(shù)字化對接盒馬村，成就盒馬生鮮特色品牌，這也是盒馬生鮮贏的另一個關(guān)鍵。什么是“盒馬”、“盒馬村模式”？盒馬村是指根據(jù)盒馬訂單，與盒馬形成穩(wěn)定的供應(yīng)關(guān)系，推動農(nóng)產(chǎn)品精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)字化改造，發(fā)展農(nóng)業(yè)+數(shù)字化基地的典型村莊代表。截止2020年12月，盒馬已在全國18個省份建立了120個盒馬村。隨著盒馬村的發(fā)展，逐漸形成的一種以數(shù)字化訂單農(nóng)業(yè)為基礎(chǔ)的“農(nóng)業(yè)+數(shù)字化”新模式，被稱為“盒馬村”模式。

盒馬村發(fā)展至今，已經(jīng)形成了基于數(shù)字化訂單農(nóng)業(yè)，產(chǎn)供銷一體化，運營較為靈活的多元組織模式。該模式的參與主體除了盒馬、農(nóng)業(yè)企業(yè)、合作社和農(nóng)戶以外，地方政府也發(fā)揮了重要作用。盒馬生鮮現(xiàn)在也逐漸拓展基于數(shù)字化訂單的漁業(yè)、畜牧業(yè)，打造一系列龐大的農(nóng)業(yè)食品供應(yīng)鏈，使其生存基因越來越強壯。

新形勢下生鮮連鎖門店的發(fā)展建議、應(yīng)對策略

面對疫情的沖擊及未來可能各種突發(fā)的公關(guān)事件，生鮮連鎖門店企業(yè)急需以信息化管理為核心積極拓展線上銷售渠道、加速生鮮銷售、削減庫存壓力、回籠資金，確保企業(yè)現(xiàn)金流安全的前提下，盡可能降低企業(yè)的運營損失。應(yīng)對策略如下供參考。

1、加速企業(yè)品牌化經(jīng)營，加快自主渠道建設(shè)，構(gòu)建生鮮企業(yè)的市場能力。

2、加速布局線上銷售，實現(xiàn)線上線下并重的銷售格局，加快企業(yè)營銷的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

3、引進數(shù)字化人才，把握數(shù)字化戰(zhàn)略機遇，推進5G、大數(shù)據(jù)、人工智能、無人機在生鮮產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的應(yīng)用。

4、運用5G、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，緊抓生鮮產(chǎn)業(yè)鏈上下游互聯(lián)互通戰(zhàn)略機遇，推動企業(yè)運營的平臺化發(fā)展。

5、合理布局，控制單點規(guī)模，推動經(jīng)營、技術(shù)和用工管理的本地化，降低應(yīng)對突發(fā)公共危機事件的風(fēng)險。