2019年5月17日，創(chuàng)立僅18個月的瑞幸咖啡成功赴美上市。然而不到一年，瑞幸咖啡在2020年4月被曝出財務造假達22億元。之后，瑞幸咖啡股價暴跌，股權(quán)價值縮水，2020年6月被強制退市。

2021年1月，瑞幸咖啡宣布“瑞幸瑞即購”0元加盟正式開啟，以期用擴大加盟的模式繼續(xù)搶占國內(nèi)咖啡市場。據(jù)悉，這一新加盟方式無需繳納任何押金，只要申請者通過加盟申請，完成意向溝通、瑞幸審核、合同簽訂等流程后,即可實現(xiàn)授權(quán)開業(yè)�；诖�，一度銳減的門店數(shù)量開始回增。截至2021年第四季度，瑞幸咖啡門店總數(shù)超過5500家。

2021在疫情影響下，瑞幸四季度凈收入24.327億元，同比增長80.7%。月均交易客戶數(shù)達1623萬人，同比增長67.1%。自營門店同店銷售額同比增長43.6%。引得行業(yè)人士關(guān)注，這個從私域流量到全鏈路數(shù)字化的踐行者，在經(jīng)歷了巨大風波之后歷經(jīng)重塑，如何重新站了起來？

圖片來源：微博@luckincoffee瑞幸咖啡

基于消費者洞察的產(chǎn)品創(chuàng)新

2021年的飲品市場競爭異常激烈，越來越多咖啡和茶飲對手的出現(xiàn)，瑞幸通過產(chǎn)品的不斷推新，瑞幸的線下門店得以持續(xù)運營，銷量也再創(chuàng)新高，但同時也帶來了一定困擾。

一是，瑞幸對單一的爆品過度依賴；二是，與瑞幸爆品相似的競品頻出。

盡管瑞幸已在品牌、渠道、場景等方面擁有了先發(fā)優(yōu)勢，但國內(nèi)咖啡市場玩家云集，且個個實力不容小覷，在產(chǎn)品創(chuàng)新上，瑞幸咖啡也贏得了消費者不少好評。據(jù)了解，瑞幸咖啡2021全年推出了113款全新現(xiàn)制飲品，生椰拿鐵、絲絨拿鐵等一系列產(chǎn)品。

面對這么多的產(chǎn)品創(chuàng)新：瑞幸內(nèi)部新品研發(fā)采用賽馬機制，最終上哪款產(chǎn)品由產(chǎn)品團隊決定，而不是公司一號位。年輕的產(chǎn)品團隊更了解90后、00后的消費偏好。而如此多產(chǎn)品的上市，會不會給瑞幸打來產(chǎn)品運營壓力？不會。這歸功于瑞幸將產(chǎn)品公式化、統(tǒng)一SOP，產(chǎn)品中心先行壓力測試，到了運營落地就比較可預期和易于管理。同時在新品研發(fā)方面，瑞幸也開始發(fā)掘互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)帶來的效率。據(jù)介紹，尤其是在產(chǎn)品研發(fā)領域，瑞幸完全數(shù)字化的評價標準，結(jié)合訂單系統(tǒng)對于用戶口味的記錄和判斷，徹底讓新產(chǎn)品的研發(fā)特別具有針對性。

2022年冬奧會期間，作為國內(nèi)首批簽下冬奧“頂流”谷愛凌為代言人的品牌之一的瑞幸咖啡，推出的冠軍同款產(chǎn)品因爆火售罄一度登上熱搜。不少消費者在各類社交平臺上表示，“谷愛凌同款咖啡售罄，沒能搶到。”

品質(zhì)的數(shù)字化把控

首先，瑞幸實行質(zhì)量管理一票否決制，把獎金跟食品安全問題強掛鉤，任何門店的獎金，只要有質(zhì)量事故，其它方面做得再好也沒有獎金。

其次，制定了嚴格的食品安全標準，并通過智能化系統(tǒng)，持續(xù)完善食品安全管控體系。例如：所有物料在系統(tǒng)中可追蹤，物料到期，系統(tǒng)會自動預警提示報廢處理；系統(tǒng)化健康證管理，門店員工健康證到期，系統(tǒng)內(nèi)不可排班；通過門店視頻監(jiān)控系統(tǒng)，對門店操作是否符合公司標準進行核查。

此外，瑞幸自有的客服團隊、不僅可以縮短內(nèi)部反饋流程，更可以根據(jù)消費者反饋的問題及時反推問題所在，及時改進。

用戶定義產(chǎn)品，系統(tǒng)定義流程，數(shù)據(jù)驅(qū)動

對新一代用戶畫像及偏好的洞察，讓瑞幸迅速在爆品領域贏得年輕消費者群體；而對消費者數(shù)據(jù)的深刻理解與運用，又使得產(chǎn)品創(chuàng)新和經(jīng)營實踐形成良性的機制循環(huán)：海量數(shù)據(jù)支撐創(chuàng)新機制，創(chuàng)新機制反哺更全面細節(jié)的數(shù)據(jù)�！叭湕l數(shù)據(jù)驅(qū)動”，“用年輕人喜歡的方式對待他們”。

基于上述，瑞幸建立了一個完善的研發(fā)體系，這種體系有多維度的考核指標，制造爆款只是其中一個，還包括效率提升、KPI調(diào)整等等，比如能否在一個月內(nèi)追上其他爆款的節(jié)奏、能否合理的控制原材料浪費等。

組織架構(gòu)方面，通過產(chǎn)品分析、菜單管理、產(chǎn)品研發(fā)、測試、優(yōu)化這五個部門協(xié)同運營：產(chǎn)品分析部門負責從消費者角度分析某個產(chǎn)品能成為爆款的底層邏輯是什么。菜單管理團隊負責穩(wěn)定菜單結(jié)構(gòu)（維護基本盤+找不足），研發(fā)部門通過內(nèi)部賽馬研發(fā)新產(chǎn)品。通過測試完后再交給優(yōu)化部門進行審核和落地。

瑞幸不是單一環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)化，是全鏈條數(shù)據(jù)驅(qū)動。打通了門店選址、門店運營、供應鏈、用戶體驗等多個環(huán)節(jié)的數(shù)字化運營，都以數(shù)據(jù)為驅(qū)動。

比如目前在瑞幸門店中，“人”對于門店業(yè)績的影響被進一步削弱。如瑞幸引入了智能化選址和采購信息化系統(tǒng)。比如在門店“供貨”環(huán)節(jié)，瑞幸的信息化系統(tǒng)會根據(jù)天氣、節(jié)日等因素智能匹配資源，而門店員工已經(jīng)不再涉及該環(huán)節(jié)。不需要根據(jù)開店任務去開店，而是通過多重數(shù)據(jù)分析多方測算滿足一定的標準，才能最終確認。

營銷層：從私域流量裂變增長到私域精細化運營

瑞幸可以說是“私域流量”建設最早的一批品牌企業(yè)。隨著新消費以及商業(yè)環(huán)境的變化，瑞幸的品牌DTC運營私域打法相較以前更加升級與精細。

疫情以來，瑞幸咖啡布局私域，通過高補貼、裂變式營銷，實現(xiàn)用戶大幅增長。隨之，瑞幸轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)向精細化運營，重視私域流量的建立與維護。

瑞幸咖啡相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，在兩年前，微信社群數(shù)量就超9000個; 私域用戶已超過180萬人，60%以上是活躍用戶，私域用戶每天直接貢獻單量3.5萬多杯。用戶轉(zhuǎn)變?yōu)樗接蛴脩艉螅鹦业脑孪M頻次提升了30%，周復購人數(shù)則提升了28%，月活提升了10%左右。私域+社群成為了瑞幸繼App、小程序后的第三大訂單來源渠道。

同時基于LBS和數(shù)字化，瑞幸可以打通用戶和門店數(shù)據(jù)，打通整合從App到微信社群的用戶觸點，針對不同用戶設計不同產(chǎn)品和促銷，在企業(yè)微信上做精細化運營，既保證利潤，也能滿足用戶的不同喜好。

消費者與咖啡文化的改變

從App的使用偏好來看，瑞幸的用戶更多同時是bilibili 、得物等Z世代互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的活躍用戶，他們投入更多的時間玩手游，這也是瑞幸年輕層更年輕的印證。

當生椰拿鐵代替奶茶，從大學生到精致的搬磚人，喝咖啡不再只是潮流文藝咖追求小資生活品質(zhì)和社交需要的表現(xiàn)，而是減脂養(yǎng)生、辦公提神，喝的是一種生活方式。

從社交終端產(chǎn)品到大眾消費品，這屆年輕人，將現(xiàn)磨咖啡從文化服務的神壇上拉了下來，逐漸還原其作為大眾消費品的本質(zhì)。

在成長的第一階段，瑞幸靠補貼優(yōu)惠和流量營銷完成了對年輕咖啡群體的第一波教育，隨后通過產(chǎn)品創(chuàng)新、利用新品的產(chǎn)品力和年輕化策略持續(xù)培養(yǎng)了年輕消費者的品牌好感，占領了年輕人對咖啡的味覺記憶。這是瑞幸持續(xù)受年輕人喜歡的主因，也是服務跟產(chǎn)品得到用戶認可的關(guān)鍵。

瑞幸的選址與消費者觸達，更趨近于“即時零售”

據(jù)星巴克全球CEO Kevin Johnson在財報電話會議上發(fā)言稱，中國對新冠疫情采取的動態(tài)清零政策是導致中國區(qū)同店銷售額下滑的主要原因，2021年四季度結(jié)束前，“中國3/4的門店”都經(jīng)歷了關(guān)閉或減少運營時間等動態(tài)營業(yè)措施。

與星巴克、Manner、Seesaw等精品咖啡品牌相比，瑞幸的消費觸點，更像是商品零售，而非偏餐飲。

按照門店大小，瑞幸店型主要有悠享店和快取店兩種。主打的快取店占比超96%，門店面積小，對營收要求也低。自提和外賣的運營效率，正向影響了了方便快捷效率。依靠前置倉、數(shù)字化、智能供應鏈精準管理，瑞幸自建了咖啡茶飲SAAS平臺，打通客戶端、門店端和供應端三個接口；開通唯一的手機端消費入口（App、微信小程序）引導消費者下單，將交易數(shù)據(jù)沉淀在線上，同時搭建屬于自己的“流量池”，它象征的是未來的智慧門店。

瑞幸代表性的自提模式，不再基于商務社交場景的堂食消費，更是培養(yǎng)了即拿即走的消費習慣和辦公室咖啡等更常見更多元的無限場景，這也更契合年輕人即拿即走,不排隊、零等待的碎片式消費喜好。

顯然，下沉市場與年輕一代消費群體，是未來茶飲乃至更多新消費品牌拓展的藍海市場，而中國咖啡和新茶飲市場最大的增量。相比奶茶，咖啡具有更強粘度，有一定消費習慣后，不需要產(chǎn)品高頻上新也能帶來穩(wěn)定復購，競爭壁壘也比奶茶高不少，是個確定會高增長的優(yōu)質(zhì)賽道。各企業(yè)對此顯然心照不宣，奶茶品牌做咖啡、咖啡品牌做奶茶已經(jīng)是常態(tài)。

先來看咖啡企業(yè)間的競爭。在咖啡滲透率還較低的低線城市中。瑞幸產(chǎn)品上也有更符合年輕人口味偏好的生椰拿鐵、厚乳拿鐵等大爆品加持。面積更小、借助數(shù)字化坪效更高的門店，也讓瑞幸在擴張上具備明顯優(yōu)勢。

最后

據(jù)悉，外資咖啡品牌如Tims咖啡，Peets咖啡、藍瓶咖啡等從去年上半年開始加速進入中國市場，中國本土的咖啡品牌Manner、M stand均在半年內(nèi)拿到了新的融資，瑞幸咖啡的發(fā)展前景還存在很多未知。

從行業(yè)層面來看：而瑞幸之所以能贏得更多年輕消費者青睞，在于做對了以下四點：第一，滿足便捷性需求。第二，“去空間化”降低咖啡消費門檻，讓廣大學生黨、初入職場的年輕人也能經(jīng)常消費得起。第三，通過產(chǎn)品創(chuàng)新解決新用戶對咖啡苦味酸味的不適應。第四，符合年輕人的審美偏好、娛樂偏好、價值取向。