據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，春節(jié)期間，餐飲企業(yè)營業(yè)收入與去年春節(jié)相比上漲24.7%，與2019年春節(jié)相比上漲1.9%；今餐飲堂食等各類線下消費(fèi)場景加快恢復(fù)，線上單品消費(fèi)保持一定旺盛勢頭，實(shí)現(xiàn)了線下線上的“相輔相成”。

餐飲行業(yè)的復(fù)蘇，取決于城鎮(zhèn)居民的消費(fèi)意愿和消費(fèi)能力的同時(shí)匹配，在這段恢復(fù)周期內(nèi)，如能很好地抓住餐飲結(jié)構(gòu)性布局，而非市場恢復(fù)形勢下、資本加持下的盲目擴(kuò)張。這也意味著餐飲市場無論從菜品、口味、標(biāo)準(zhǔn)化、營銷、線上線下一體化都要有相應(yīng)的數(shù)字化加持，以應(yīng)對未來環(huán)境變化。

疫情三年來，有這樣一家餐飲企業(yè)，不斷深耕效率與品質(zhì)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)逆勢增長。

南城香創(chuàng)業(yè)23年，從永定門香南城電烤串開始一步一步發(fā)展壯大。2015年，南城香選擇定位“全時(shí)段社區(qū)餐飲”，沒想到卻一炮而紅，發(fā)展勢不可擋，五六年間就開了100多家店。

盡管它也踩過SKU過多導(dǎo)致經(jīng)營無序的坑，但堅(jiān)持品牌定位之后，南城香精簡了SKU。品牌化和標(biāo)準(zhǔn)化程度不斷提高，目前已擁有上百家直營門店，單店日均流水超過3.5萬，是全國快餐店平均水平的5倍。在快餐賽道上，南城香無論單店效益、快餐平均效益，還是外賣效益都做到了全國領(lǐng)先。

而這一切其實(shí)都是基于“對員工好，對客戶好”，搞定這兩點(diǎn)就搞定了企業(yè)最重要的兩項(xiàng)盈利基礎(chǔ)：

對員工好，激活員工潛能，員工才愿意千方百計(jì)做好服務(wù)、提高利潤，并長期留住人才。

對客戶好，給他們超值體驗(yàn)感，才能吸引龐大的客戶流量，提高轉(zhuǎn)化率、復(fù)購率。

南城香是如何憑借“全時(shí)段”實(shí)現(xiàn)增長的？根據(jù)多方觀察以及南城香創(chuàng)始人汪國玉本人的說法，主要有以下幾點(diǎn)：

01  定位：全時(shí)段社區(qū)餐飲

南城香將自身定位為全時(shí)段社區(qū)餐飲, 它緊緊跟隨當(dāng)前餐飲消費(fèi)輕正餐、小份制、重搭配的趨勢，在場景打造方面的成就極為突出。

同時(shí)，南城香門店選址走“去中心”路線，只在租金成本更低的社區(qū)開店，并且全天都提供餐食，因而營業(yè)全程都有可能出現(xiàn)就餐小高峰。

相較于其他只做午餐、晚餐生意，以及寫字樓里一周只營業(yè)5天的快餐店，南城香將營業(yè)時(shí)間拉長至16個(gè)小時(shí)，并且服務(wù)的客群穩(wěn)定且復(fù)購率高，所以運(yùn)營效益優(yōu)于絕大多數(shù)快餐店。

進(jìn)入到南城香的門店，就會發(fā)現(xiàn)它的“五大承諾”：原材料看得見；超時(shí)10分鐘未上桌的餐品免單；水果小菜免費(fèi)自助；米飯免費(fèi)添加；不合格產(chǎn)品免費(fèi)退換。

這“五大承諾”的提出，確實(shí)幫助南城香提升了用戶留存與復(fù)購，不過同時(shí)，也倒逼著南城香不斷優(yōu)化經(jīng)營模式，提升單店效率。

比如為了保證10分鐘內(nèi)出餐，團(tuán)隊(duì)必須想辦法兼顧口味和速度，所以堅(jiān)決不能做炒菜，原本的大鍋煮餛飩也變成出餐更快的小鍋煮等。

02  外賣提升復(fù)購，深化運(yùn)營

艾·里斯和杰克·特勞特在《22條商規(guī)》中提出趨勢定律，成功的市場營銷應(yīng)該立足于長期趨勢，而不是短期出現(xiàn)的時(shí)尚。

2014年，南城香還只是一個(gè)僅有幾家門店的小餐飲品牌。美團(tuán)和餓了么等外賣平臺于2015年崛起后，南城香緊跟趨勢，打通外賣渠道，線上線下協(xié)同經(jīng)營。

正是在這種機(jī)緣下，南城香營收和利潤不斷擴(kuò)充，門店數(shù)量也有了飛躍性的增長。

相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，南城香當(dāng)前的外賣復(fù)購率超過70%，外賣在總體營收占比中達(dá)到50%，顯而易見的是，外賣已經(jīng)成了它不可或缺的第二增長曲線。

外賣帶給南城香的好處不僅僅是線上成交量的增長，更重要的是在品牌知名度不斷傳播過程中創(chuàng)造出來的門店新客。

為了避免這種趨勢流于形式，南城香大刀闊斧地對店面進(jìn)行了改造，現(xiàn)在所有門店均設(shè)有獨(dú)立的外賣取餐窗口，這既提升了運(yùn)營效率，又不影響顧客就餐體驗(yàn)。

在未來外賣行業(yè)不斷升級篩選以后，有三種外賣模型有賺錢的可能：

1、低客單價(jià)x高單量x高復(fù)購率：即便宜、品質(zhì)好、老客多的小吃快餐，核心是復(fù)購與留存，這類店鋪的代表就是南城香、田老師紅燒肉等連鎖快餐品牌；

2、高客單價(jià)x低單量x高復(fù)購率：即品質(zhì)好、食材好，主要依靠老客出單的正餐、快餐店，不用做什么活動，因?yàn)楸旧砭陀凶銐虼蟮钠放苿菽�，比如西貝莜面村等�?/P>

3、高客單價(jià)x高單量x低復(fù)購率：即品類競爭小、配送范圍大的細(xì)分長尾品類。比如海底撈和某些西點(diǎn)連鎖品牌；

做過餐飲的人都知道，在單位時(shí)間、單位空間下提升單量，是考核店鋪效率的重要標(biāo)準(zhǔn)，外賣之所以不賺錢，就是因?yàn)樾实汀?/P>

03  始于嚴(yán)苛選址標(biāo)準(zhǔn)

一家店鋪要獲得高流水，前期選址自然是“重頭戲”。所以南城香總結(jié)出了“沒人、沒錢、沒好地段不開店”的嚴(yán)苛選址標(biāo)準(zhǔn)。

要找到能賺錢的“好地段”，需要圍繞社區(qū)場景，綜合評估人口流向、密度、屬性，以及供應(yīng)鏈、樓房密度等盡量豐富的相關(guān)數(shù)據(jù)，并進(jìn)行疊加分析。這種方法和麥當(dāng)勞的選址方法有類似之處。

而且，南城香每開一家店都需要配自己培養(yǎng)的“熟手”店長和店員。如果人才跟不上，即處于“沒人”狀態(tài)，那么也不會貿(mào)然擴(kuò)店。相對于加盟或資本驅(qū)動擴(kuò)店的品牌，南城香的拓店模式更容易抓好品控。

南城香門店從外環(huán)到內(nèi)環(huán)，門店越發(fā)密集。據(jù)了解，南城香整體采用圍繞一家門店在周邊“加密”的滲透式擴(kuò)店模式。這樣的方式能快速在片區(qū)內(nèi)形成一定品牌影響力，更容易被周邊客戶記住。另外，南城香不進(jìn)寫字樓和購物中心，只把店面開在社區(qū)街邊。

據(jù)GeoQ Data 品牌數(shù)據(jù)顯示，南城香平均每家門店周邊1km內(nèi)有37.3個(gè)住宅小區(qū)。相比北京的永和大王、真功夫等中式快餐，南城鄉(xiāng)平均每家店周邊住宅小區(qū)更多，寫字樓和購物中心較少。據(jù)了解，南城香有計(jì)劃在北京開設(shè)400~500家新店。

綜合來看，在選址上南城香有自己的一套“組合拳”。采用在社區(qū)的滲透式加密擴(kuò)張方式，篩選門店采用“沒人、沒錢、沒好地段不開店”的標(biāo)準(zhǔn)。

經(jīng)歷疫情反復(fù)的三年，社區(qū)餐飲的價(jià)值已被更多餐飲品牌看見。喜家德、袁記云餃等品牌新店更傾向于進(jìn)入社區(qū)。東來順、小龍坎等火鍋品牌也在社區(qū)開出“東來順街坊鋪”、“小龍坎MiniHoogo火鍋菜”等子品牌。

04  充分運(yùn)用數(shù)據(jù)化工具，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化運(yùn)營

目前，南城香在美團(tuán)外賣平臺的用戶復(fù)購率達(dá)到了70%，將餐飲行業(yè)外賣業(yè)務(wù)的小趨勢堅(jiān)持到底。然而，把握住了小趨勢的汪國玉的志向卻遠(yuǎn)不止于此。在他看來，讓中式快餐的新銳品牌來引領(lǐng)中國快餐業(yè)發(fā)展，打造符合中國人口味的中式快餐獨(dú)角獸，才是“南城香”更遠(yuǎn)大的使命。充分借助餐飲業(yè)的數(shù)字化運(yùn)營管理升級，則是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的“長期主義的人生算法”。

為此，“南城香”一方面在變化之中堅(jiān)守餐飲行業(yè)“味道”第一的初衷，同時(shí)用最大限度的力量去擁抱這種趨勢帶來的各種可能。

首先，不斷優(yōu)化菜品結(jié)構(gòu)，努力提升菜品品質(zhì)，通過不斷提升外賣服務(wù)品質(zhì)，讓味道取代了門店成為客戶的第一印象，讓餐飲超越了地理位置的概念。

其次，“南城香”充分運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)平臺提供的數(shù)據(jù)化工具，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化運(yùn)營。相比于傳統(tǒng)依靠菜品月銷量、點(diǎn)單率來調(diào)整經(jīng)營策略的粗放式運(yùn)營方式，如今，外賣業(yè)務(wù)經(jīng)理每天都會提供數(shù)據(jù)信息，包括出餐時(shí)間快慢、顧客口味的反饋以及騎手在門店停留時(shí)間等，通過這些數(shù)據(jù)，可以有效評估線上運(yùn)營效果，為優(yōu)化改進(jìn)提供最直接的依據(jù)。

此外，針對外賣配送業(yè)務(wù)，“南城香”不僅針對產(chǎn)品進(jìn)行了優(yōu)化，而且連餐飲的動線也進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)。例如，將堂食點(diǎn)餐區(qū)設(shè)立在門店入口位置，而在里邊還專門設(shè)立了外賣取餐專區(qū)，這樣既不打擾堂食顧客點(diǎn)餐，也更有利于騎手取餐。

05  飛碟型組織架構(gòu)，人少力量大

南城香的組織架構(gòu)叫做飛碟型的組織架構(gòu)，就是人管事，崇尚沒有中間層，這樣管理效率就會最大化。

南城香總員工數(shù)大概 3000 人，但是總部人極少，核心管理團(tuán)隊(duì)就十幾個(gè)人。企業(yè)總部人多了反而會責(zé)任不清，所以在南城香，一個(gè)部門只要一個(gè)老大，責(zé)任明確，人多了肯定扯皮。活干不完的話，你可以請個(gè)助理。

外面的人可能覺得南城香好像人少活干不過來，而對于南城香來說其實(shí)沒什么活，因?yàn)橛媚铣窍銊?chuàng)始人的話說是：一群人一輩子一件事，“我們不干別的事。我們沒有股份制，也不搞資本，也不加盟，加盟還得和加盟商談判，跟銀行貸款要跟銀行打交道，融資要跟資本打交道。我們的一個(gè)部門，就專門干好自己部門的事�！�

南城香產(chǎn)品也只做基本款，產(chǎn)品研發(fā)天天反反復(fù)復(fù)干就是干做好基本款的事，責(zé)任很明確。再比如品牌部，負(fù)責(zé)品牌的，也負(fù)責(zé)外賣業(yè)務(wù)，他就拿一個(gè)手機(jī)一個(gè)電腦，開會什么的都不會耽誤，然后外賣一下子就干到全國第一。南城香所有部門就一個(gè)人，如果人不夠的話，我們店長可以兼職，店長相當(dāng)于掛職一樣的，可以給總部幫忙。”

南城香對總部每個(gè)人都要審核，每個(gè)人都要創(chuàng)造價(jià)值，可有可無的人直接去掉，不要不能創(chuàng)造價(jià)值的人。一個(gè)部門一個(gè)老大，一個(gè)人創(chuàng)造價(jià)值的大小是很明顯的，賬好算。

06  南城香的五大“極致”運(yùn)營

1. 極致坪效：多樣化菜品，覆蓋客群“一日六餐”

在北京，真功夫、永和大王等連鎖快餐品牌也有不少門店布局。真功夫以蒸菜、湯粉等菜品為主，永和大王則以豆?jié){油條、套飯等為主，但它們的菜品也最多覆蓋周邊客群的“一日三餐”。

對比來看，南城香涵蓋“豆?jié){油條+餛飩+米飯?zhí)撞?電烤串”的菜品組合，能覆蓋社區(qū)居民的“一日六餐”，除了早餐、午餐、晚餐之外，南城香增加了早午餐、下午茶、夜宵三個(gè)新角色，全時(shí)段滿足顧客需求。

南城香早上有油條豆?jié){、中午有米飯、晚上有餛飩烤串，甚至還有下午茶，一個(gè)人在低峰期來也是熱噴噴的現(xiàn)做的飯，真正匹配了全時(shí)段客人喜歡的產(chǎn)品。

另外，南城香也積極布局線上外賣，以對沖疫情帶來的風(fēng)險(xiǎn)。在北京封控期間，雖然南城香線下門店受到影響，但線上訂單有所提升。而在平時(shí)，南城香有的小店，外賣收入能占到60%，從另一個(gè)層面提升了坪效。

2.極致性價(jià)比：新鮮食材現(xiàn)做現(xiàn)賣，打動客群

南城香的回頭率是40%左右。平均下來，一個(gè)店相當(dāng)于10個(gè)小店，其中有10%的店一年流水在2000萬以上。

在南城香，花10~20元就能在南城香吃到鮮肉大餛飩，16-25就能吃到蓋飯且可以免費(fèi)加飯，而且還有免費(fèi)的水果、小咸菜可以吃。對比競品來看，南城香的人均消費(fèi)價(jià)格也是較低的。

南城香建立了中央廚房，前期選址即要保證各個(gè)門店“高頻短距離”配送，以保證食材新鮮。

而在店內(nèi)，顧客也能通過明廚亮灶直接看到，羊肉串都是現(xiàn)切、現(xiàn)穿、現(xiàn)烤；餛飩也是現(xiàn)包現(xiàn)煮。為了保證食材新鮮，汪國玉還分享了一個(gè)小竅門，即要求門店盡量少放冰箱，倒逼門店減少冷凍食品儲存。

南城香免費(fèi)供應(yīng)的水果，每年大概也要花費(fèi)2000多萬，但這樣的增值服務(wù)，也能有效提高門店服務(wù)滿意度。

南城香的毛利是69-70%，售價(jià)卻比同行業(yè)低20%，這就是成本控制的結(jié)果。如何做到？汪國玉表示：通過資源整合、管理、流程設(shè)計(jì)，來降低成本。

簡單來說：該省省，該花花。省哪些？

（1）庫存中轉(zhuǎn)。比如夏天的西瓜，直接從田間到門店，不再入庫中轉(zhuǎn)；豆?jié){由門店直接生產(chǎn)，現(xiàn)煮現(xiàn)賣，不用儲存，也不用反復(fù)加熱，中央廚房只配送加工好的黃豆。

（2）取消炒菜。炒菜需要廚師，成本高且很難標(biāo)準(zhǔn)化，效率比較低。南城香干脆就直接把炒灶取消掉了。并另尋出路：比如肥牛只用涮的，用進(jìn)口的安格斯牛肉（提高品質(zhì)），用凈菜（省掉人工），用工廠定制的湯汁（保證出品穩(wěn)定）。

（3）不打廣告，把廣告的錢直接給顧客，關(guān)注消費(fèi)本質(zhì)。南城香免費(fèi)的水果、免費(fèi)的咸菜，一年支出是2000多萬，但這樣的口碑傳播效果很好。

3.極致出餐速度：倒逼服務(wù)滿意度和翻臺率

南城香各個(gè)門店有一條規(guī)定，即10分鐘不上菜免單。一方面倒逼員工提升工作效率。另一面也能提升顧客滿意度。

“南城香上菜快、桌面收拾也快，而且能感覺到店員服務(wù)中的周到和真誠。”一位南城香的�？屯嘎兜馈�

雖然每年南城香免單一百多萬，但“逼”出來的上菜速度和翻臺率能為其帶來更多收益。同時(shí)在外賣配送上，也同步保持這樣的出菜速度。以至于南城香目前已擁有20多家“萬單”店。

4. 極致人效：從組織和供應(yīng)面層面降低成本

在組織層面，南城香也十分特別。其總員工已有3000多人，但總部管理層僅30余人，幾乎每個(gè)部門就一個(gè)老大，忙不過來最多配一個(gè)助手。汪國玉稱之為“飛碟型”組織。

2014年年底的時(shí)候，當(dāng)時(shí)南城香才26家門店，但是總部租了400多平的寫字樓，坐在辦公室里的人都有40多個(gè)。

2015年南城香改革后弱總部，只要不產(chǎn)生價(jià)值的部門都砍掉，把人才都放到一線去。原先總部負(fù)責(zé)干的事，能放的都放給門店，包括招人、選人、用人等，能力強(qiáng)的店長還需要支撐總部工作。

而對于大部分的基層員工，南城香采用基本工資+“計(jì)件式”的承包制薪資模式，比如炸油條的師傅，炸一根油條就收入5毛錢，多勞多得。

同時(shí)鼓勵員工培養(yǎng)多技能，既能炸油條、又能烤串的員工往往能賺更多。據(jù)了解，在南城香，一個(gè)烤串師傅月入2~3萬都較為常見。

汪國玉表示，在員工培養(yǎng)上，除了獎金激勵，還要給他們“一把梯子”，將員工分為三個(gè)等級，搭建清晰的上升通道。另外，如果店長有時(shí)間精力富余，也可以為總部干活，以獲得報(bào)酬和經(jīng)驗(yàn)。

在人才引進(jìn)上，南城香也更傾向于找同頻的“外鄉(xiāng)人”，以便員工能快速融入企業(yè)文化。

5. 充分激發(fā)人員的積極性：門店承保制

為了充分激發(fā)員工的積極性，南城香在2015年開始實(shí)施門店承包制，讓店長和員工干得越多拿得越多，讓員工自己就是老板，相當(dāng)于在南城香平臺上自己創(chuàng)業(yè)。員工收入高了，自然就有干勁兒。

最后，正如南城香的老板汪國玉說，「附近的老百姓需要什么，我就盡可能滿足他們什么。」通過提供全天候全時(shí)段快餐服務(wù)，南城香讓店鋪?zhàn)哌M(jìn)了周邊社區(qū)居民的生活中。只要做好定位，爆款單品打造和全局商品覆蓋同樣有效。