新一代信息技術(shù)的蓬勃發(fā)展，傳統(tǒng)行業(yè)不斷被顛覆，這讓所有企業(yè)都意識(shí)到了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要性。但是數(shù)字化轉(zhuǎn)型知易行難，數(shù)字化升級(jí)轉(zhuǎn)型不單單是上一套系統(tǒng)這么簡單。最重要的是結(jié)合現(xiàn)有資源，將資源數(shù)字化，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)降本增效，以及更大的增長模式。

2018年Gartner對(duì)上千家企業(yè)進(jìn)行了關(guān)于數(shù)字化的市場調(diào)研，報(bào)告指出：數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功率為15%。2021年4月，麥肯錫發(fā)布的市場報(bào)告顯示：精通數(shù)字技術(shù)的行業(yè)，例如高科技、媒體和電信，成功率也不超過26%。

那零售業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型容易踩的坑有哪些？

坑一：數(shù)字化轉(zhuǎn)型最大的坑是決策者戰(zhàn)略上的失誤

企業(yè)所在的行業(yè)是否具備數(shù)字化轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)，這一點(diǎn)CEO、CIO等高管必須要有清醒的認(rèn)識(shí)。如果不清楚轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)和方向，就做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，那就是最大的坑。

CEO不清楚自己企業(yè)所處的發(fā)展階段和所需的解決方案，發(fā)展階段的定位錯(cuò)誤，也是很多時(shí)候數(shù)字化項(xiàng)目沒有獲得好的效果的直接原因。企業(yè)在信息化的過程中要建幾十甚至上百套系統(tǒng)，但是其中有一些系統(tǒng)可能今天有用，明天沒用，要避免買了系統(tǒng)，卻沒有用。

避坑：

1、明確數(shù)字化升級(jí)的戰(zhàn)略目標(biāo)

零售行業(yè)、餐飲行業(yè)的信息化程度較高，在數(shù)字化升級(jí)的過程中核心是數(shù)字化營銷和服務(wù)數(shù)字化。而新興的例如DTC的模式，對(duì)數(shù)字化運(yùn)營和增長的要求比較高。

在企業(yè)做數(shù)字化戰(zhàn)略時(shí)，需要結(jié)合現(xiàn)有的資源，小步快跑而不是無主次只圖大投入。

數(shù)字化架構(gòu)需要明確，數(shù)字化架構(gòu)不見得是中臺(tái)架構(gòu)，中臺(tái)架構(gòu)也不是數(shù)字化轉(zhuǎn)型唯一的方向，只是一種手段，一定要結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，保持清醒的認(rèn)識(shí)，首先想清楚數(shù)字化中臺(tái)的目的，考慮技術(shù)能不能被復(fù)用。如果公司的流程、產(chǎn)品非常簡單、成熟，用中臺(tái)來做未必節(jié)約成本。如果企業(yè)只是單一業(yè)務(wù)線，完全可以用信息化系統(tǒng)解決，那只需要把數(shù)據(jù)打通，或者只做一個(gè)數(shù)據(jù)中臺(tái)即可。

其次，梳理企業(yè)自有的資源后，結(jié)合企業(yè)數(shù)字化升級(jí)的戰(zhàn)略目標(biāo)，確認(rèn)可落地的完整解決方案。解決方案中是否有企業(yè)核心的系統(tǒng)的數(shù)字化價(jià)值主張。這對(duì)企業(yè)數(shù)字化升級(jí)的成功和失敗至關(guān)重要�？梢哉覍I(yè)的數(shù)字化咨詢團(tuán)隊(duì)，結(jié)合咨詢調(diào)研和行業(yè)的洞察，為企業(yè)出具專業(yè)的數(shù)字化調(diào)研報(bào)告，方便輔助自己的判斷。

2、明確短期與長期項(xiàng)目的目標(biāo)，均衡配比

規(guī)劃目標(biāo)，對(duì)于企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型而言至關(guān)重要。目標(biāo)的實(shí)施策略好比田忌賽馬，不同的實(shí)現(xiàn)路徑是事關(guān)成敗的關(guān)鍵。因此，要控制好大型、長期項(xiàng)目與短期項(xiàng)目的配比，因?yàn)樯鷳B(tài)系統(tǒng)有太多的變化參數(shù)，所以不能同時(shí)展開大量長期的大型項(xiàng)目讓員工和企業(yè)的投入難以負(fù)荷，而使項(xiàng)目中途停滯難產(chǎn)。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型不能一蹴而就，在綜合化的數(shù)字化推進(jìn)部門的協(xié)調(diào)下，企業(yè)可以采取分階段實(shí)施、分類實(shí)施的策略，挑選效果明顯、對(duì)企業(yè)管理意義重大的痛點(diǎn)進(jìn)行改造，實(shí)現(xiàn)小步快跑。同時(shí)結(jié)合明確的、階段性的考核評(píng)估體系，讓企業(yè)各層員工快速看到價(jià)值和成效，有助于拓展到其他領(lǐng)域。

規(guī)劃目標(biāo)也不能只關(guān)注短期目標(biāo)，而忽視中、長期目標(biāo)。例如大部分企業(yè)已經(jīng)上云，但是其中的一部分企業(yè)只是進(jìn)行了云遷移，只發(fā)揮了云的部分優(yōu)勢，如易于維護(hù)、降低運(yùn)維成本、避免業(yè)務(wù)停擺等，并未利用云進(jìn)行業(yè)務(wù)的創(chuàng)新和重構(gòu)，錯(cuò)失了一次進(jìn)行業(yè)務(wù)整體變革的機(jī)會(huì)。

明確數(shù)字化轉(zhuǎn)型只有進(jìn)行時(shí)，沒有完成時(shí)。數(shù)字化技術(shù)帶來的行業(yè)升級(jí)將是一個(gè)長期的，更加考驗(yàn)企業(yè)的核心競爭力的過程。在數(shù)字化運(yùn)營過程中，應(yīng)該注重運(yùn)營帶來的持續(xù)影響而不是僅關(guān)注一時(shí)的數(shù)據(jù)和效果。

3、明確量化數(shù)字化轉(zhuǎn)型收益

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的投資見效周期相對(duì)較長，一方面企業(yè)中的部分高管對(duì)數(shù)字化問題必須具備深入的理解能力，并且通過管理層的內(nèi)部培訓(xùn)提升董事會(huì)成員的整體數(shù)字化技能水平，從而能讓管理層更加了解數(shù)字化給企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，以便在考慮創(chuàng)新項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)和收益時(shí)能夠做出準(zhǔn)確的決策，不至于錯(cuò)過最佳時(shí)機(jī)。

另外一方面，需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況與部署計(jì)劃，制定具有針對(duì)性的評(píng)估體系，來量化數(shù)字化轉(zhuǎn)型的收益，例如節(jié)省了多少人工和工作量，實(shí)現(xiàn)了哪些直接或間接的經(jīng)濟(jì)效益，是否更好地滿足顧客需求，從而對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型做到階段性、漸進(jìn)式的評(píng)估。量化的數(shù)字化轉(zhuǎn)型收益能夠讓管理層增強(qiáng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的信心。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型應(yīng)設(shè)立階段性的復(fù)盤機(jī)制，及時(shí)總結(jié)成果、發(fā)現(xiàn)問題，以便推廣和改進(jìn)，降低企業(yè)的試錯(cuò)成本。

4、明確數(shù)字化升級(jí)對(duì)內(nèi)提效、對(duì)外提用戶體驗(yàn)和增長

數(shù)字化通過技術(shù)升級(jí)帶來企業(yè)組織架構(gòu)和組織商業(yè)模式的升級(jí)，從而企業(yè)對(duì)數(shù)字化能力要求的再升級(jí)，企業(yè)組織能力的再升級(jí)。核心是對(duì)積累的資源用數(shù)字化的方式再造商業(yè)模式，借助新趨勢的特點(diǎn)找到增長路徑。

內(nèi)部對(duì)業(yè)務(wù)流程的提效：精簡業(yè)務(wù)流程。過時(shí)的、人工的、孤立的流程不僅減慢了業(yè)務(wù)，還會(huì)增加成本。在疫情發(fā)生之后，采用云計(jì)算技術(shù)的企業(yè)呈指數(shù)級(jí)增長。它使企業(yè)能夠在遠(yuǎn)程環(huán)境中操作，而不影響服務(wù)的速度和質(zhì)量。如果企業(yè)還沒有這樣做，那么從確定容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)開始——也就是找到最適合自動(dòng)化路線圖的過程，然后開始擴(kuò)大規(guī)模。向云平臺(tái)遷移為企業(yè)提供了很多的可能性，從降低IT基礎(chǔ)設(shè)施成本到實(shí)現(xiàn)每個(gè)業(yè)務(wù)需求的可擴(kuò)展性。

提升用戶體驗(yàn)和增長。品牌需要迅速解決客戶的問題，并表現(xiàn)出同理心�？蛻趔w驗(yàn)專業(yè)人員要用一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒▉順?gòu)思、設(shè)計(jì)和提供質(zhì)量高的客戶體驗(yàn)。創(chuàng)新與客戶的期望一致。將資源投入于云計(jì)算、微服務(wù)、自動(dòng)化和聊天機(jī)器人等智能系統(tǒng)，搭建靈活的基礎(chǔ)設(shè)施，以便IT和業(yè)務(wù)部門可以隨客戶期望的變化而迅速調(diào)整。還將技術(shù)充分整合，以便支持多渠道的，無縫的、持續(xù)的良好體驗(yàn)。

建立成熟可靠的客戶體驗(yàn)項(xiàng)目：衡量調(diào)查結(jié)果之外的業(yè)務(wù)影響；使用以人為本的設(shè)計(jì)原則，重新設(shè)計(jì)流程，從而進(jìn)行創(chuàng)新；通過整合一線團(tuán)隊(duì)和后端團(tuán)隊(duì)來完善客戶旅程；激活客戶至上的文化；跨渠道同步與客戶互動(dòng)。

坑二：選到不靠譜的項(xiàng)目服務(wù)公司

數(shù)字化轉(zhuǎn)型選對(duì)合作伙伴很關(guān)鍵，很多企業(yè)被眾多傳統(tǒng)的IT廠商引導(dǎo)，打著數(shù)字化大旗，新瓶裝舊酒，讓企業(yè)無所適從，找不到優(yōu)先級(jí)。而且做的這些事情即使成功，也是老舊的技術(shù)水平，不是引導(dǎo)企業(yè)業(yè)務(wù)往前走，而是依舊落后。

雖然有的中臺(tái)產(chǎn)品還未成熟，但是概念產(chǎn)品已經(jīng)出來了。每一個(gè)概念背后都有一定的理論支撐和技術(shù)沉淀。供應(yīng)商是在拿其他行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)復(fù)制，別人能成功，你未必能。

避坑：

1、找到靠譜的合作公司，長期合作，通力達(dá)到目標(biāo)

數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目不能一蹴而就，與合作團(tuán)隊(duì)是深度和長期的合作。數(shù)字化項(xiàng)目從來不是一個(gè)版本搞定，要接受他的不完美和持續(xù)迭代和優(yōu)化。

要結(jié)合企業(yè)文化、戰(zhàn)略、目標(biāo)去選擇供應(yīng)商，不要盲目選擇。當(dāng)CIO和管理層或業(yè)務(wù)溝通后明知道是坑對(duì)方還是要嘗試，那么CIO能做的就是進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管控，降低風(fēng)險(xiǎn)減少試錯(cuò)成本。

2、確認(rèn)能接受預(yù)算和類型

數(shù)字化戰(zhàn)略的咨詢：專業(yè)的數(shù)字化咨詢公司可以結(jié)合資源梳理和調(diào)研，提供專業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型解決方案；軟件開發(fā)部分：有些產(chǎn)研的投入是非常有必要的；技術(shù)手段的投入帶來的常常是非常適合的ROI；企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的成本：組織的數(shù)字化能力可能是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的短板，接受最新的，系統(tǒng)的數(shù)字化能力的培訓(xùn)，對(duì)企業(yè)來說是值得投入的；數(shù)字化運(yùn)營服務(wù)：企業(yè)可以通過找到靠譜專業(yè)的數(shù)字化運(yùn)營團(tuán)隊(duì)為企業(yè)制定系統(tǒng)的增長解決方案。

通過以上步驟，來確認(rèn)企業(yè)能接受的預(yù)算和類型。

3、選擇合作公司的第一步：通過看案例的特定來確定服務(wù)公司的能力結(jié)構(gòu)

要看高復(fù)雜性的案例，因?yàn)榇祟愴?xiàng)目可以考察服務(wù)團(tuán)隊(duì)的數(shù)字化方案解決能力；

要看政府或者學(xué)校等項(xiàng)目要看，因?yàn)榇祟愴?xiàng)目對(duì)數(shù)據(jù)安全性很高，并且對(duì)項(xiàng)目管理的專業(yè)把控度很高；

要看長鏈路服務(wù)路徑的項(xiàng)目，因?yàn)轫?xiàng)目的服務(wù)鏈路越長，對(duì)服務(wù)團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)能力要求越高；

要看高并發(fā)和大用戶量的項(xiàng)目，這類項(xiàng)目對(duì)服務(wù)公司的技術(shù)架構(gòu)能力要求較高；

要看給企業(yè)帶來明細(xì)數(shù)據(jù)增長的案例，這是最直觀的代表企業(yè)服務(wù)能力的點(diǎn)！

填坑：

對(duì)于已經(jīng)落地和實(shí)施數(shù)字化的企業(yè)，組建最高性價(jià)比的數(shù)字化團(tuán)隊(duì)：內(nèi)部轉(zhuǎn)崗+專業(yè)內(nèi)訓(xùn)+專業(yè)外腦咨詢，或許是企業(yè)最合適的填坑選擇。

內(nèi)部轉(zhuǎn)崗：內(nèi)部人對(duì)業(yè)務(wù)熟悉，有部門權(quán)利，積累的資源和人脈方便在企業(yè)內(nèi)部快速推動(dòng)數(shù)字化；

專業(yè)內(nèi)訓(xùn)：靠譜的專業(yè)內(nèi)訓(xùn)，通過框架搭建+案例分享+實(shí)操落地，讓企業(yè)人員最高效入門數(shù)字化，為數(shù)字推動(dòng)做準(zhǔn)備！

專業(yè)外腦咨詢：不影響企業(yè)內(nèi)部的部門權(quán)益，不動(dòng)組織架構(gòu)，專業(yè)的事交給專業(yè)的人做。

坑三：管理變革力度與技術(shù)變革力度不協(xié)調(diào)

不協(xié)調(diào)：管理變革力度與技術(shù)變革力度不協(xié)調(diào)。46%的IT主管表示缺乏高管支持是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的主要障礙。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是當(dāng)之無愧的一把手工程，自上而下地推動(dòng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，將事半功倍。數(shù)字化浪潮中，企業(yè)模式與管理的變革至關(guān)重要。數(shù)字化變革中，有惰性的高層和中層管理者，很有可能是數(shù)字化變革中的阻力與絆腳石。

不融合：技術(shù)上的建設(shè)理念與實(shí)際業(yè)務(wù)增長目標(biāo)不融合；有時(shí)CIO的數(shù)字化戰(zhàn)略與頂層的戰(zhàn)略目標(biāo)沒有貫穿，例如企業(yè)要做會(huì)員連接，而CIO的戰(zhàn)略規(guī)劃很宏大但沒有涉及到會(huì)員連接，CEO可能一時(shí)不察，但過后會(huì)發(fā)現(xiàn)“花了我的錢沒有辦成我要做的事兒”，這就是一個(gè)大坑。CIO在做數(shù)字化之前一定要與企業(yè)的整個(gè)戰(zhàn)略貫通起來。

避坑：

項(xiàng)目的落地執(zhí)行，依靠的是企業(yè)執(zhí)行力和推動(dòng)的決心。

如何讓高管堅(jiān)持?jǐn)?shù)字化的決心不動(dòng)搖？

一方面，CIO必須加強(qiáng)與各高層之間的溝通，扮演好“布道者”、“翻譯官”的角色，與高層站在統(tǒng)一戰(zhàn)線，協(xié)同高層走出去，多去看看標(biāo)桿行業(yè)及領(lǐng)軍企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)踐及成果。

一方面，數(shù)字化戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略必須是“一張皮”，CIO進(jìn)行數(shù)字化部署的重點(diǎn)必須與業(yè)務(wù)發(fā)展的側(cè)重點(diǎn)建立相互關(guān)聯(lián)，讓高層管理者體驗(yàn)到數(shù)字化給業(yè)務(wù)帶來的實(shí)際成效，從而持續(xù)獲得高層支持。

坑四：IT和業(yè)務(wù)部門各自為戰(zhàn)

業(yè)務(wù)部門得不到IT真正的支持，IT也不能幫助業(yè)務(wù)做事兒。企業(yè)IT在數(shù)字化項(xiàng)目中往往要和業(yè)務(wù)捆綁在一起，如果IT部門作為項(xiàng)目的主導(dǎo)，能否得到業(yè)務(wù)部門的支持和配合是項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵。當(dāng)業(yè)務(wù)部門對(duì)數(shù)字化的認(rèn)知不夠深入，被動(dòng)地配合項(xiàng)目實(shí)施，效果往往會(huì)大打折扣，IT部門跟業(yè)務(wù)部門互相推諉的現(xiàn)象也時(shí)有發(fā)生。

避坑：

1、獲得業(yè)務(wù)部門和員工對(duì)轉(zhuǎn)型的支持

讓業(yè)務(wù)部門先嘗到一些甜頭，把項(xiàng)目從易到難逐步推進(jìn)。例如在項(xiàng)目實(shí)施的過程中IT部門主動(dòng)幫助業(yè)務(wù)部門錄入一些數(shù)據(jù)，系統(tǒng)逐步運(yùn)行以后，當(dāng)業(yè)務(wù)部門發(fā)現(xiàn)確實(shí)提升了工作效率，就會(huì)很愿意參與進(jìn)來，如果業(yè)務(wù)部門能成為項(xiàng)目主導(dǎo)，加上IT部門的支撐，項(xiàng)目實(shí)施成功的概率也會(huì)大大提高。

對(duì)于組織中的員工來說可能會(huì)面臨顛覆性的變化，如何克服來自員工的阻力，讓員工逐漸適應(yīng)這些變化，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡也非常關(guān)鍵。人力資源和人員方面的轉(zhuǎn)型是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要組成部分，包括思維方式、包容性、技能輪換和工作保障等多個(gè)方面，不容忽視。

2、數(shù)字化工作要循序漸進(jìn)

首先，可以通過月度會(huì)、頭腦風(fēng)暴會(huì)、數(shù)字化大講堂、線上線下培訓(xùn)會(huì)、在線答疑等多種形式讓數(shù)字化的文化向組織的上下傳導(dǎo)，充分發(fā)酵，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的數(shù)字化能力，讓每個(gè)員工都學(xué)會(huì)用數(shù)字化的方式思考和處理問題，并且參與到數(shù)字化轉(zhuǎn)型策略制定的過程中。

對(duì)于那些將會(huì)被數(shù)字化直接替代的崗位，或沒有職業(yè)發(fā)展空間的崗位，考慮員工的意愿，可以采用培訓(xùn)后調(diào)崗或輪崗的方式，為員工提供充分的工作保障。如果數(shù)字化轉(zhuǎn)型做得好，流程就會(huì)更快、更準(zhǔn)確、更高效，讓企業(yè)員工能夠完成更多需要情商、推理、判斷和與客戶人際互動(dòng)的戰(zhàn)略性任務(wù)。企業(yè)需要教育員工數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必要性，并展示它將如何增強(qiáng)他們?cè)诋?dāng)前工作中的能力。提高和重新培訓(xùn)員工也是一個(gè)有效的策略，以確保員工幫助實(shí)現(xiàn)數(shù)字轉(zhuǎn)型計(jì)劃。

坑五：忽略監(jiān)管與合規(guī)

具有全球影響力的大型、跨國企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中需要遵守世界各國和地區(qū)的一系列法規(guī)，遵守這些法律是企業(yè)生存發(fā)展的底線，對(duì)于成功實(shí)施數(shù)字化轉(zhuǎn)型來說也是非常關(guān)鍵的一步。因?yàn)槿舨蛔裱?dāng)?shù)胤ㄒ?guī)，一旦引起訴訟糾紛，不僅有可能面臨巨額罰款，還可能會(huì)重創(chuàng)企業(yè)的聲譽(yù)，從而失去當(dāng)?shù)厥袌觥?/P>

避坑：

對(duì)于大型、跨國企業(yè)而言，面對(duì)海外市場應(yīng)按照不同國家和地區(qū)的合規(guī)要求分成不同的大區(qū)，并且將業(yè)務(wù)和監(jiān)管、合規(guī)視為同一件事兒，充分考慮創(chuàng)新將帶來哪些危害，從設(shè)計(jì)和架構(gòu)的角度出發(fā)實(shí)現(xiàn)對(duì)顛覆性創(chuàng)新的監(jiān)督和管控，并確保監(jiān)管的靈活性。對(duì)于只面向中國本土市場的企業(yè)而言，也應(yīng)將建立完善的內(nèi)部數(shù)據(jù)合規(guī)管理制度與建立個(gè)人數(shù)據(jù)保護(hù)情況合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估納入到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的工作中。

總結(jié)：

數(shù)字化的五個(gè)發(fā)展階段以及相對(duì)應(yīng)的解決方案：

第一階段：數(shù)字化抗拒者，需要單點(diǎn)實(shí)驗(yàn)；

第二階段：數(shù)字化探索者，需要局部推廣；

第三階段：數(shù)字化參與者，需要擴(kuò)展復(fù)制；

第四階段：數(shù)字化變革者，需要運(yùn)行管理；

第五階段：數(shù)字化顛覆者，需要優(yōu)化創(chuàng)新。

結(jié)尾：

新冠疫情重申了這句經(jīng)常被引用的話:“只有變化是唯一不變的”。人性化和自動(dòng)化的正確平衡是數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。由于快速的創(chuàng)新和加速的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，企業(yè)不僅能在當(dāng)前的疫情中生存下來，而且已經(jīng)做好準(zhǔn)備，能夠擴(kuò)展他們的流程，并在長期內(nèi)以敏捷的方式應(yīng)對(duì)任何前所未有的環(huán)境。為了保持競爭力和危機(jī)應(yīng)對(duì)能力，企業(yè)采用有效的數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略勢在必行。希望所有的企業(yè)都能借助數(shù)字化的風(fēng)力，做數(shù)字化時(shí)代的揚(yáng)帆者！