如今，以云計算、大數據、物聯網與人工智能等技術為標志的“數智化時代”已經到來。數字化經濟的浪潮為商業(yè)社會帶來根本變化的同時，也為企業(yè)帶來了創(chuàng)新發(fā)展和持續(xù)增長的機會。

當下，對企業(yè)而言，數智化變革不是選擇題，而是必答題。領導者們不是要討論是否要進行數智化變革，而是要思考如何進行數智化變革。

當然，對許多傳統企業(yè)而言，數智化變革的旅程充滿挑戰(zhàn)。那么，企業(yè)該如何應對這些挑戰(zhàn)呢？結合對一些企業(yè)在數智化變革實踐方面的研究，筆者將從戰(zhàn)略、商業(yè)模式、數字平臺和戰(zhàn)略協同四個方面來分析推動數智化變革的策略。

重塑戰(zhàn)略，未來的企業(yè)是“數智企業(yè)”

戰(zhàn)略關注3個核心問題：長期基本目標的設定，重大戰(zhàn)略措施及其優(yōu)先順序，以及基于戰(zhàn)略目標的資源配置。

如果從戰(zhàn)略的角度來看許多企業(yè)的數智化變革，筆者發(fā)現許多企業(yè)之所以在數智化變革上面臨重重困難，一個重要的原因是，公司的核心管理層并沒有在戰(zhàn)略層面形成共識，并沒有真正將“數智化”作為企業(yè)長期發(fā)展的基本目標，僅僅將其作為提高運營效率的手段，從而導致企業(yè)在數智化變革的戰(zhàn)略方向、基本目標、重大措施，以及資源配置方面上不斷搖擺。

如果企業(yè)領導層沒有在數智化變革的基本目標上達成戰(zhàn)略共識，沒有形成戰(zhàn)略定力，數智化變革就不會真正上升為企業(yè)的“一號工程”，首席數字官或者首席信息官（CDO/CIO）在推動數智化變革時就會面臨諸多困難。

筆者最近調研了十幾位企業(yè)的首席數字官（首席信息官），他們坦言在推動數智化變革的過程都不同程度地感受到了來自各方面的挑戰(zhàn)，比如缺乏數字化專業(yè)團隊，缺乏預算，缺乏領導者的支持，缺乏業(yè)務部門的支持等等。

因此，推動數智化變革的首要策略就是高層管理者要形成戰(zhàn)略共識，要深刻地認識到未來所有的企業(yè)都將是由數字驅動增長的企業(yè)，要將企業(yè)的“數智化”變革作為長期的基本目標，并據此制定重要措施，以及匹配相應的資源。比如，大眾汽車集團就將向數智化變革作為公司基本戰(zhàn)略目標。

事實上，在許多行業(yè)，數字正在重塑產業(yè)機構，進而重塑公司的戰(zhàn)略。在數智化時代，數字將成為驅動企業(yè)持續(xù)增長的核心動力。筆者認為，未來的企業(yè)都將向數智化企業(yè)演進，這就需要企業(yè)的管理者們一定要未雨綢繆，形成戰(zhàn)略共識，保持戰(zhàn)略定力，從現在開始將“數智化戰(zhàn)略”列為企業(yè)的“一號工程”，并為之匹配相應的人才、技術和資源配置。

重塑商業(yè)模式，為用戶創(chuàng)造全場景價值

推動企業(yè)數智化變革的一個有效策略是從商業(yè)模式創(chuàng)新開始，而不是僅僅從生產和運營流程來思考問題。如果企業(yè)能夠利用數智化的能力來重塑商業(yè)模式，就更容易得到企業(yè)高層領導和業(yè)務部門的支持。

筆者的觀察是，以商業(yè)模式創(chuàng)新為中心的數智化變革的阻礙將小很多。相反，脫離商業(yè)模式創(chuàng)新的數智化變革因為短期內難以看到成果，常常遭遇障礙。

戰(zhàn)略決定商業(yè)模式，商業(yè)模式是企業(yè)戰(zhàn)略的載體。談到商業(yè)模式，市面上有不少關于商業(yè)模式的圖書，不同的專家學者會從不同的角度來解讀什么是商業(yè)模式，所以商業(yè)模式的概念非常多。作為一名管理者，并不需要去追求精準定義商業(yè)模式，而是理解商業(yè)模式的本質。

筆者認為商業(yè)模式在本質上包含3個維度：價值主張、價值創(chuàng)造與價值獲取。

簡單地說，價值主張就是要給用戶創(chuàng)造什么價值，這是商業(yè)模式的基礎，就是要識別出給用戶創(chuàng)造的獨特價值是什么？價值創(chuàng)造，就是如何為用戶創(chuàng)造獨特的價值主張，它關系到企業(yè)價值創(chuàng)新的重要措施；價值獲取，簡單地說就是如何賺錢。如果一個商業(yè)模式沒有賺錢的邏輯，這種商業(yè)模式就是不完整的，因為在價值創(chuàng)造和價值獲取兩個方面沒有形成閉環(huán)。賺錢并不是要求企業(yè)必須當下盈利，但是，未來必須有賺錢的能力。一個不能為企業(yè)賺錢的商業(yè)模式，是沒有持久價值的。

筆者以耐克為案例，來給大家分析一下如何將數智化變革與商業(yè)模式創(chuàng)新結合起來。

耐克從2006年開始嘗試將數智化變革與商業(yè)模式創(chuàng)新融合，它的突破口就是將“傳統鞋”變成“智能鞋”。耐克與蘋果公司聯合開發(fā)了智能傳感產品，將這些智能傳感產品植入到鞋里，這種智能傳感設備可以搜集用戶在跑步時的數據，上傳到數據平臺上。

耐克還與蘋果合作發(fā)布智能手表等設備，并將智能設備與蘋果的數字音樂平臺連接起來，讓用戶享受邊跑步，邊聽歌的樂趣。用戶在不知不覺中將自己的鍛煉數據傳遞給了耐克的數字平臺。

“直連用戶”是耐克數智化變革的重要舉措，因為，沒有用戶的行為數據，就無法為用戶提供基于場景的解決方案，無法為用戶創(chuàng)造場景價值。在有了大量的用戶數據后，耐克逐步構建了自己的數字平臺，并在平臺上開發(fā)了一系列應用。

2010年，耐克推出了Nike+運動的app，再接著推出各種周邊應用，形成一個互聯網生態(tài)系統。Nike+是一個集運動數據統計app、會員福利、教練指導、全球活動、電商于一體的多功能數字平臺，比如，可以使用Nike+ Running記錄跑步的時間、距離、能量消耗等各項運動數據；使用Nike+ Traning學習健身課程、制訂健康計劃等。

最近這兩年，耐克利用AI（人工智能）能力開發(fā)了Nike Fit App，用戶只要用手機攝像頭掃描自己的腳，就能設計出3D版鞋樣，幫助用戶找到最適合的鞋碼。

從耐克數智化變革的戰(zhàn)略路徑來看，它以商業(yè)模式創(chuàng)新為出發(fā)點，利用數智化技術不斷變革商業(yè)模式，進而帶動產品研發(fā)、生產交付、運營、銷售等所有環(huán)節(jié)的數智化。

耐克商業(yè)模式數智化創(chuàng)新秉持的是“黑海戰(zhàn)略”的戰(zhàn)略思維，這是數字時代一種新的戰(zhàn)略模式。筆者今年在中信出版社出版了《黑海戰(zhàn)略》一書，筆者對黑海戰(zhàn)略的定義是：以用戶需求為中心，以產品智能化、服務場景化、能力平臺化、價值生態(tài)化為手段，構建共創(chuàng)、共贏、共生的數字生態(tài)系統，持續(xù)為用戶創(chuàng)造全場景體驗、全生命周期的價值。

全場景價值是指從空間的維度上拓寬為用戶創(chuàng)造價值的廣度，全周期價值是從時間的維度上拓展為用戶創(chuàng)造價值的深度，二者的融合就是構建基于用戶需求的生態(tài)價值網絡。

利用數字平臺，激活數字的價值

在企業(yè)數智化變革中，產品智能化是其中的一個重要措施，這一戰(zhàn)略舉措的核心就是把物理產品變成智能互聯產品。

智能互聯產品包括3個共通的要素，即物理部件、智能部件和互聯部件。這里的物理部件包括機械設備和電子零件；智能部件包括傳感器、微處理器、數據儲存裝置、控制器、軟件、內置操作系統和數字用戶界面；互聯部件包括互聯網接口、天線、連接協議、網絡接口等。

利用智能互聯產品，企業(yè)可以廣泛搜集用戶的行為數據，數據成為企業(yè)寶貴的資產，而要激活這些數字資產的價值，就需要有數字平臺。

比如，海信在數智化變革中，通過智慧屏作為連接用戶的觸點，把用戶數據沉淀在海信的數字平臺上，利用數字平臺，海信能夠對收集來的用戶行為數據進行深入的分析，能夠非常全面地對用戶進行精準的畫像，從而為用戶提供個性化的解決方案。

當然，大量的中小型企業(yè)并沒有像海信、海爾、華為這樣的實力，能夠自己去構建數字平臺。對于大多數的企業(yè)而言，要善于利用第三方的數字平臺，在這些平臺的基礎上，構建自己的數字中臺。

比如，為了踐行黑海戰(zhàn)略，構建智慧生活的生態(tài)系統，海爾構建了卡奧斯平臺，這個平臺可以為眾多的企業(yè)提供賦能，企業(yè)可以在卡奧斯平臺的基礎上構建自己的數字應用平臺。

再比如，金蝶集團在向SaaS（軟件即服務，Soft as a Service）模式變革中，堅持“平臺+人財稅+生態(tài)”的戰(zhàn)略，投資構建了蒼穹平臺。蒼穹平臺本質上也是一個賦能平臺，企業(yè)可以在蒼穹平臺的基礎上建設自己的數據中臺，開發(fā)自己的軟件應用。

不管是自己建設數字平臺，還是利用第三方的數字平臺，企業(yè)在數智化變革中，都需要直連用戶，了解用戶的應用場景，分析用戶的行為數據，唯有如此，才能夠為用戶提供基于場景的解決方案。

構建戰(zhàn)略協同機制，持續(xù)推動數字變革

推動數智化轉型是一個系統工程，絕不是數字化部門一個部門的事情，它涉及到從戰(zhàn)略、商業(yè)模式到運營體系、管理模式等各個環(huán)節(jié)，這就需要建立一套比較完善的戰(zhàn)略協同機制，來保障數智化變革的有序推進。

由CDO或者CIO負責的企業(yè)數字化部門作為數智化變革的實施部門，可以從以下幾個方面來構建戰(zhàn)略系統機制。

第一，在組織上成立數智化變革委員會。這個委員會可以作為企業(yè)數智化變革的領導機構，由企業(yè)最高層領導以及核心業(yè)務的領導者共同組成，將數智化上升為企業(yè)“一號工程”。委員會可以對數智化變革的基本目標、重大措施進行決策，從有助于為數字化部門在推進數智化變革中減少內部阻力。

第二，在結構上建立矩陣式數字化部門。尤其對于擁有多業(yè)務的集團性公司而言，這樣的矩陣式結構既有利于強化總部數字化部門的統一決策權，又有助于加強各業(yè)務單位數字化部門的執(zhí)行能力。

第三，建立定期與業(yè)務部門進行溝通的會議機制。由于數智化變革涉及到太多的環(huán)節(jié)，數字化部門需要得到業(yè)務部門的大力支持才有可能順利推動變革，因此，數字化部門可以建立一個定期的會議機制，把數智化變革中出現的重大問題，及時與業(yè)務部門進行溝通，從而消除業(yè)務部門的誤解，與業(yè)務部門形成合力。

第四，制定協同獎勵機制，激發(fā)業(yè)務部門參與的熱情。人的行為是機制下的產物。為了順利推動數智化變革，數字化部門可以設計一些獎勵機制，來調動業(yè)務部門的參與主動性。一些小的激勵，往往能夠起到大的效果。

總之，數智化變革是企業(yè)的一項長期基本戰(zhàn)略，也是一項系統工程，需要從戰(zhàn)略、商業(yè)模式、數字平臺和戰(zhàn)略協同等多個方面制定戰(zhàn)略措施，堅持戰(zhàn)略定力，堅持長期主義，唯有如此，企業(yè)才能夠在數字時代獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

作 者：曹仰鋒 香港創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新研究院院長、北京大學光華管理學院管理實踐教授

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